Материал помещен в архив. Актуальный материал по теме см. здесь

АНАЛИЗ МИКРОСРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ И БИЗНЕС-ПЛАН ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
(примечание 1)

Введение

Базовым нормативным правовым документом, регламентирующим порядок разработки бизнес-плана инвестиционного проекта, являются Правила по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, утвержденные постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 31.08.2005 № 158. Данными Правилами, в частности, предусмотрен анализ микросреды организации на основе модели «Пять сил Портера».

Анализ микросреды предполагает анализ ближайшего окружения организации и включает конкурентный анализ (факторы угрозы появления новых игроков), анализ потребителей (факторы зависимости от потребителей), поставщиков (факторы зависимости от поставщиков) и организаций с товарами-заменителями (факторы угрозы появления продуктов-заменителей).

Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»)

Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться организация в отрасли. М.Портер (примечание 2) предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у организации возможности увеличивать прибыль. Организация, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Пять сил представлены на схеме 1:

Факторы угрозы появления новых игроков

Риск входа на рынок потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности организации. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов:

• реакции существующих конкурентов;

• наличия барьеров для входа в отрасль.

На схеме 2 представлено шесть предпосылок, создающих барьеры конкурентам для входа на рынок:

Уровень конкуренции на рынке

Соперничество возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели.

На схеме 3 приведены факторы, усиливающие конкуренцию в отрасли.

Факторы зависимости от потребителей

Возможность потребителей «торговаться», степень давления с их стороны зависит:

• от возможности потребителей диктовать условия поставок;

• от уровня конкурентной значимости воздействия между организацией и потребителями.

Возможность потребителей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных. Учитывая данный факт, потребители наиболее сильны в следующих ситуациях:

• когда поставляющая отрасль состоит из многих малых организаций, а потребителей мало;

• когда потребители делают закупки в больших количествах;

• когда отрасль зависит от отдельных потребителей в большей части своей деятельности;

• когда промежуточные потребители получают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью;

• когда для потребителей приобретения у разных организаций экономически равнозначны;

• когда продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг промежуточных потребителей.

Факторы зависимости от поставщиков

Их возможность «торговаться». Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от следующих факторов:

• способность оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и качества);

• уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.

Мощное давление со стороны поставщиков оказывается в следующих случаях:

• когда продукт имеет мало заменителей, важен для организации;

• когда группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли;

• когда потребители не являются важными клиентами;

• когда поставщики поставляют такие продукты, что для организаций дорого переключаться с одного вида на другой;

• когда покупающие организации неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад;

• когда организации обходится дешевле покупка продукции, чем ее производство.

Факторы угрозы появления продуктов-заменителей

Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.

Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты организации от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

Пример анализа ситуаций и формирования модели «Пять сил Портера»

Организация по производству очищенных и нарезанных овощей «Х» инвестировала в сложное оборудование 18 млн.долл. США. На нем механическим способом нарезают морковь, шинкуют капусту, варят свеклу и картошку, собирают букеты салатов и упаковывают все в фирменные пакеты. В это же время организация «Y» начала продавать готовую к употреблению свеклу под одноименным брэндом. Результаты тестовых продаж в организации не раскрывают, отмечая лишь, что они полностью ее устроили. Настала очередь других готовых к употреблению овощей и свежего картофеля.

С одной стороны, идея делать «премиальный» картофель может показаться абсурдной. Но так получилось, что «абсурдная» идея вызрела одновременно у нескольких производителей овощей. Секрет такого тренда в том, что овощеводы достигли пределов органического роста. Похоже, заставить население съесть больше овощей уже не получится. Производители ищут другие способы дальнейшего развития и хорошими рыночными показателями овощеводы обязаны именно росту цен.

В рассматриваемом примере на данном рынке работают несколько организаций, и единственный способ противостоять конкурентам из других областей, как это ни парадоксально, продавать овощи еще дороже. Чтобы оправдать высокую цену, приходится добавлять овощам некую потребительскую ценность - как минимум, назвать их. Или сделать за покупателя часть его работы.

Более того, рост платежеспособности жителей больших городов вдохновил овощеводов на региональную экспансию. Однако, если овощи в кожуре еще можно перевозить на дальние расстояния (они не очень привередливы к условиям перевозки), то очищенные и нарезанные так просто никуда не отправишь.

Системной проблемой овощеводов является, конечно, климат. Обеспечивать сети свежими овощами круглый год не могут даже продвинутые фермеры, инвестировавшие в тепличные хозяйства. Продукция выращивается не круглый год, а только в сезон.

Другая проблема производителей - срок хранения овощей. Продукция «fresh-cut» (свежесрезанная) куда более нежная. Она может храниться, не теряя своих свойств и внешнего вида, всего 5 суток. К тому же требует особых температурных условий.

Кроме того, продвинутым производителям так и не удалось толком убедить сети в целесообразности переупаковки картофеля и морковки из грязных мешков в чистые пакеты. Собственные наблюдения заставляют ритейлеров (продавцов товаров конечному потребителю (частному лицу)) осторожно относиться к овощным брэндам. В результате за 5 лет брэндированные овощи в нашем примере заняли всего 5-10 % рынка свежих овощей. Производителям приходится искать дополнительные способы наращивания выручки.

Один из таких способов - заморозка или консервация овощей. Еще один хороший способ продвижения овощного бизнеса - найти крупного корпоративного клиента, нуждающегося в овощах круглый год. Так, «X» является одним из крупнейших поставщиков картофеля для производителя чипсов. А ее основной конкурент с 1994 г. эксклюзивно поставляет в рестораны McDonald's салат (например, «Айсберг»). Пока получается, что идея переупаковки овощей выглядит если не абсурдной, то в значительной степени утопичной. И уж точно не она станет в ближайшие годы двигателем бизнеса овощеводов.

Вариант решения. Проведем анализ микроокружения «X» с помощью модели «Пять сил Портера» (см. схему 1).

1. Анализ факторов угрозы появления новых игроков в первую очередь зависит от высоты барьеров входа на рынок. Можно выделить следующие характеристики рынка:

• экономия на масштабе в отрасли отсутствует;

• политический фактор не препятствует вхождению новичков в отрасль.

Но:

• высокие требования по первоначальному капиталу:

дорогостоящее оборудование для производства;

высокие расходы на круглогодичное выращивание овощей;

большие риски потерь из-за короткого срока хранения продукции (иногда возвраты продукции составляют около 50 %);

• трудности в доступе к каналам распределения:

из-за ограничения в сроках хранения организации не могут работать на дальних расстояниях;

дорогостоящая транспортировка из-за особых условий перевозки;

• узнаваемость брендов и покупательская лояльность к старым производителям:

компания «Z» выращивает овощи с 1930-х гг., ее руководитель - бывший ответственный министерский работник;

раскрутка бренда является одним из основных конкурентных преимуществ;

• привилегированное положение и имидж «старичков» и их негативное отношение к новым конкурентам.

2. Анализ уровня конкуренции на рынке дал следующее результаты:

• небольшое количество конкурентов в связи с:

дорогостоящим производством;

большими потерями;

узким сегментом потребителей и предпочтением товаров-заменителей;

небольшими размерами отрасли (компания занимает около 5-10 % от общего рынка свежих овощей);

небольшим территориальным покрытием;

• в отрасли остаются наиболее крупные организации, а также организации у которых есть договоры с корпоративными клиентами и сетевыми розничными сетями.

3. Анализ факторов зависимости от поставщиков дал следующие результаты:

• производство продукции носит сезонный характер, вследствие этого:

организации находятся в зависимости от поставщиков импортного сырья;

в один магазин могут поставляться одинаковые овощи (от одного поставщика) под разными брендами;

• зависимость от поставщиков удобрений и услуг по обслуживанию оборудования.

4. Анализ факторов зависимости от потребителей дал следующие результаты:

• ограниченный круг потребителей из-за:

ориентации продукта на людей с высоким уровнем достатка;

• высокая зависимость от корпоративных клиентов:

на обслуживание корпоративного клиента у организации «Z» приходится около 30 % общего оборота;

продукт в основном покупают сезонно, оптом и ежегодные продажи не превышают определенного уровня.

5. Анализ факторов угрозы появления продуктов-заменителей позволил выделить следующие тенденции:

• существует близкий заменитель продукта - те же свежие овощи, но не очищенные и не подверженные никакой обработке:

издержки на производство товара-заменителя гораздо ниже производства брендовой продукции;

условия хранения и транспортировки не такие жесткие, как у fresh-cut;

массовые потребители отдают большее предпочтение недорогим овощам (соотношение с продажей брендовой продукции составляет около 20 % к 80 %);

• свободна ниша замороженных и консервированных овощей, которая более привлекательна из-за:

смягчения условий хранения;

отсутствия сезонных колебаний (возможен запас).

В целом модель «Пять сил Портера» в нашем случае выглядит следующим образом (см. схему 4).

Заключение и рекомендации

Распределение факторов по степени значимости:

• самая слабая - риск входа потенциальных конкурентов;

• слабая - сила поставщика;

• средняя/высокая - соперничество существующих организаций в отрасли;

• высокая - сила потребителя;

• высокая - сила товаров-заменителей.

Самой «слабой» стороной для данной организации является наличие товаров-заменителей.

Отрасль «fresh-cut» нацелена на узкий сегмент, сложна и приносит невысокий, но стабильный доход.

Организация «X» находится в устойчиво-неэффективном положении среди «fresh-cut».

Основная рекомендация - диверсификация в новые отрасли.

Примечание 1. В данном материале отражены методологические особенности анализа микросреды организации, разработанные Арутюновой Д.В., доцентом кафедры менеджмента Инженерно-технологической академии Южного федерального университета, г.Таганрог, кандидатом экономических наук.

Примечание 2. Майкл Юджен Портер (англ. Michael Eugene Porter; род.1947) - профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы (англ. Harvard Business School), признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в т.ч. конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами. Разработал теорию конкурентных преимуществ стран.

20.11.2014

Дмитрий Круглов, экономист, редактор аналитической правовой системы «Бизнес-Инфо»