Материал помещен в архив

АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВАНИИ BCG-МАТРИЦЫ И МАТРИЦЫ ХОФЕРА (МАТРИЦЫ ЭВОЛЮЦИИ). BCG-МАТРИЦА

BCG-матрица. Общие положения

Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой организации Boston Consulting Group. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом 2 координатными осями. Модель BCG представляется в виде BCG-матрицы.

По оси ординат BCG-матрицы указывается значение темпов роста рынка. Высокий темп роста позволяет организации добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций.

По оси абсцисс BCG-матрицы рассматривается относительная конкурентная позиция организации в виде отношения объема продаж организации в стратегической зоне хозяйствования (далее - СЗХ) к объему продаж главного конкурента в данной СЗХ.

Стратегические зоны хозяйствования на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста является 10-процентное увеличение объема в год (см. схему 1).

Схема 1

Матрица BCG

Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы.

«Звезды». Представляют собой высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, что соответствует идеальному положению. Основная проблема «звезд» связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями.

«Дойные коровы». Это высококонкурентный бизнес на зрелых рынках. Данные СЗХ являются источником наличности для организации: «дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль. Поток денежной наличности в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум.

«Трудные дети» («знаки вопроса», «дикие кошки»). Представляют собой СЗХ, конкурирующие на растущих рынках, но занимающие относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Таким образом, СЗХ являются потребителями денежной наличности, пока не изменится их рыночная доля.

«Собаки». Представляют собой сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный.

Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно не только определить стратегические позиции каждой СЗХ организации, но и дать рекомендации по балансу потока денежной наличности с точки зрения перспектив СЗХ.

Основные рекомендации по BCG-матрице:

- избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд»;

- «трудных детей» с неясными перспективами следует выводить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы;

- организация должна выходить из отраслей СЗХ - «собак»;

- если организация испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды» и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста организации, и «дойных коров» - для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей».

Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий:

- рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка»);

- сохранение доли рынка (для «дойных коров»);

- получение краткосрочной прибыли даже за счет сокращения доли рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»);

- ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»).

Проанализируем портфель СЗХ компании «Прима».

Анализ портфеля стратегических зон хозяйствования организации «Прима»

Организация «Прима» (далее - «Прима») работает на разных рынках, и в портфель входят следующие СЗХ:

- производство кирпичей;

- производство котлов;

- розничная торговля;

- выращивание грибов;

- продажа недвижимости.

Таким образом, портфель «Примы» можно назвать смешанным, поскольку он сформирован как за счет зон, связанных стратегическими соответствиями, так и за счет несвязанных зон.

В таблице 1 приведены основные характеристики СЗХ «Примы».

Для построения матрицы BCG и анализа портфеля «Примы» необходима информация по следующим параметрам:

- темп роста рынка;

- общий размер рынка;

- относительная доля рынка.

Рассчитаем относительную долю рынка по каждой СЗХ «Примы» по сравнению с ближайшими конкурентами (см. таблицу 2).

Построение BCG-матрицы

В таблице 3 приведена исходная информация для построения BCG-матрицы для «Примы».

На рисунке 1 приведена BCG-матрица, построенная на основании данных таблицы 4.

Рисунок 1

BCG-матрица стратегических зон хозяйствования «Примы»

Таким образом, в портфеле организации имеются следующие зоны:

- 2 зоны, которые можно рассматривать как «звезды» (производство грибов и недвижимости). Это обусловлено высокими темпами роста отрасли (привлекательный рынок) и сильной конкурентной позицией;

- зона «дойные коровы». Это СЗХ по производству кирпичей. Данная зона характеризуется относительно высокой долей рынка, но низкими темпами роста отрасли (отрасль на стадии замедления роста);

- зона «трудные дети». Это СЗХ - розничная торговля. Данная зона характеризуется относительно низкой рыночной долей, но высокими темпами роста отрасли;

- зона «собаки». Это зона производства котлов, которая характеризуется слабой конкурентной позицией на малорастущем рынке.

На основе полученной матрицы можно сделать следующие выводы (см. таблицу 4):

На основе полученной матрицы можно дать следующие рекомендации (см. таблицу 5):

Исходя из представленных рекомендаций возможно следующее распределение денежной наличности (см. рисунок 2):

Рисунок 2

BCG-матрица стратегических зон хозяйствования «Примы» с учетом рекомендаций

Таким образом, портфель СЗХ «Примы» можно расценивать как сбалансированный с точки зрения денежных потоков.

Для построения матрицы Хофера (примечание) необходима оценка следующих параметров:

- конкурентный статус СЗХ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- дополнительные параметры: капиталовложения, прибыль, объем продаж.

Все характеристики оцениваются с точки зрения долгосрочной и краткосрочной перспективы.

Основные параметры, участвующие в построении матрицы

Конкурентный статус стратегической зоны хозяйствования. Комплексный параметр, который зависит от многих параметров, в т.ч. от таких характеристик, как:

- относительная доля рынка;

- охват дистрибьюторской сети;

- эффективность дистрибьюторской сети;

- технологические навыки;

- ширина и глубина товарной линии;

- оборудование и месторасположение;

- эффективность производства;

- качество продукции;

- научно-исследовательский потенциал;

- экономия масштаба производства;

- послепродажное обслуживание.

Определим конкурентный статус СЗХ (далее - КС_сзх) для «Примы», у которой, как указывалось выше, в портфеле присутствуют следующие СЗХ:

- производство кирпичей - СЗХ 1;

- производство котлов - СЗХ 2;

- розничная торговля - СЗХ 3;

- выращивание грибов - СЗХ 4;

- продажа недвижимости - СЗХ 5.

Расчет КСФ_сзх произведем по методу взвешенных балльных оценок, сформированных экспертами. Конкурентный статус может быть подсчитан следующим образом (см. формулу):

где А_i - оценка i-го фактора в группе (изменяется от -5 до 5);

α_i - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и организации;

k - число факторов в группе;

β_j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и организации;

L - число групп факторов (в материале вместо греческой буквы «лямбда» используется латинская буква «эль»);

i - текущий номер фактора внутри группы факторов;

j - текущий номер группы факторов.

В таблице 6 приведен перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха для «Примы».

Если придерживаться градации КС_сзх: 0-2 - низкий, около 3 - средний, 4-5 - высокий, то получается, что:

- СЗХ 1, СЗХ 2 и СЗХ 4 имеют средний КС_сзх;

- СЗХ 3 и СЗХ 5 имеют высокий КС_сзх.

Данные КС_сзх справедливы в краткосрочной перспективе. Экспертами принято, что в долгосрочной перспективе произойдут следующие изменения в отношении КС_сзх (см. таблицу 7):

Стадия жизненного цикла отрасли. Стадия жизненного цикла отрасли зависит от ряда характеристик, в т.ч.:

- темпов роста рынка;

- характеристик конкуренции;

- приверженности клиента торговой марке;

- стабильности доли на рынке;

- препятствия на входе нетехнологического плана;

- широты производственных линий;

- развития технологий.

На основе показателя темпов роста отрасли экспертным путем были установлены следующие стадии жизненного цикла СЗХ «Примы» (см. таблицу 8):

В таблице 9 (на основе форм отчетности и аналитической информации по каждой СЗХ) представлены дополнительные параметры СЗХ.

Данные параметры в дальнейшем позволят сделать вывод о СЗХ - донорах и СЗХ -реципиентах и определить объемы требуемых или излишних денежных ресурсов, что будет ценно с точки зрения оценки денежных потоков.

Построение матрицы эволюции стратегических зон хозяйствования

На схеме 2 представлена матрица эволюции СЗХ «Примы»:

Капиталовложения		0	757 500	100 000	20 200	0	Краткосрочная перспектива
Прибыль		0	-9 000	50 000	3 500	0
Объем продаж		0	748 500	200 000	23 700	0
КСсзх	Высокий
	Средний
	Низкий
Фазы жизненного цикла		Зарожде- ние	Рост	Замедление роста	Зрелость	Спад
КСсзх	Высокий						Долгосрочная перспектива
	Средний
	Низкий
Объем продаж		0	715 000	45 500	105 000	21 000
Прибыль		0	25 000	5 000	35 000	1 000
Капиталовложения		0	690 000	40 500	70 000	20 000

Выводы по матрице эволюции СЗХ «Примы».

Матрица эволюции показала более точные результаты СЗХ в сравнении с матрицей BCG, а именно:

- результаты по оценке и анализу СЗХ;

- результаты по перспективам СЗХ;

- результаты по движению денежных потоков.

Уточнение результатов основано на более детальной проработке методики расчетов:

- конкурентный статус не только определяется на основе относительной конкурентной позиции, но и является комплексным показателем;

- возможна количественная оценка движения денежных средств между СЗХ.

Определим стратегии, предлагаемые по матрице эволюции для каждой СЗХ (см. схему 3).

Схема 3

Стратегии, предлагаемые по матрице эволюции для каждой стратегических зон хозяйствования

Для СЗХ 2 и СЗХ 4 возможны альтернативы стратегических действий. Выбор будет зависеть от ситуации на рынке.

Заключение по портфелю «Примы»

Портфель «Примы» в краткосрочной перспективе носит характер несбалансированности. В портфель в основном включены растущие СЗХ. В связи с этим дополнительные показатели, которые были рассчитаны по каждой СЗХ, указывают на недостаток денежной массы в целом (присутствуют убытки в размере 9 000 долл. США на этапе роста). Данный факт можно обосновать необходимостью постоянной поддержки растущих СЗХ и недостатком «дойных коров» - генераторов денежной наличности. Таким образом, СЗХ неравномерно распределены по стадиям жизненного цикла.

В долгосрочной перспективе портфель преобразуется за счет перехода СЗХ от одних стадий жизненного цикла к другим. В связи с этим временной параметр выравнивается, портфель можно отнести к сбалансированным портфелям (на это указывают также положительные значения прибыли по этапам жизненного цикла СЗХ).

Примечание. Чарльз Хофер (Charles Hofer) - профессор стратегии и предпринимательства в University of Georgia's Terry College of Business. Область его специализации - стратегическое управление, санация организаций и создание новых организаций. Ранее доктор Хофер преподавал в Северо-Западном, Стэнфордском, Колумбийском и Нью-Йоркском университетах.

Доктор Хофер написал несколько книг по стратегическому управлению, в т.ч. о разработке стратегии менеджмента: «Аналитические понятия» (1978 г.), «Стратегический менеджмент: Новый взгляд на бизнес-политику и планирование» (1979 г.), «Стратегический менеджмент: справочное пособие по политике и планированию» (1980 г. и 1984 г.), «Будущее фирмы: Как работают Американские High Tech компании» (1998 г.), «Создание стоимости, основываясь на стратегическом и предпринимательском лидерстве» (1999 г.).

30.12.2011 г.

Диана Арутюнова, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Таганрогского технологического института Южного федерального университета