Материал помещен в архив. Актуальный материал по теме см. здесь

АНТИКРИЗИСНЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ БИЗНЕСА: СОВЕТЫ ЮРИСТА

Сегодня финансовый кризис прочувствовали на себе все: из «виртуальной» для многих из нас области фондового рынка он перекинулся в сферу реальной экономики.

Рецепта со 100-процентной гарантией, что делать в кризис, чтобы сохранить бизнес, не существует. Каждый руководитель действует в этой ситуации, опираясь на свой опыт и интуицию.

И, тем не менее, для того чтобы сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений, необходима четкая и понятная последовательность действий, которые приводят к результату.

В первую очередь, нужно тщательно проанализировать состояние дебиторской и кредиторской задолженности в компании, поскольку они выявляют «болевые точки» в бизнес-процессах компании и напрямую влияют на определение антикризисной стратегии.

Далее перечислим, какие действия необходимо предпринять для сохранения бизнеса в условиях кризиса.

1. Проанализировать задолженность (дебиторскую и кредиторскую), выстроить эффективное управление задолженностью.

Дебиторская задолженность - это долг или сумма долгов (задолженности), причитающиеся организации от покупателей или других дебиторов, которую компания рассчитывает получить в определенные (установленные или оговоренные) сроки. Проще говоря, это деньги компании, которые ей еще не вернули.

По срокам погашения дебиторскую задолженность условно можно разделить на:

• краткосрочную (платежи ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты);

• долгосрочную (платежи ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты).

Какие методы помогут сократить дебиторскую задолженность в кризис?

Любая компания имеет слабое влияние на возникновение внешних факторов, вызывающих задолженность (например, общую экономическую ситуацию в стране, системные проблемы в экономике, инфляцию, повышение ставок на кредиты как краткосрочные, так и долгосрочные и т. д.), но имеет максимальное влияние на внутренние факторы, так как их возникновение связано с организацией внутренних процессов в самой компании.

Работа с дебиторской задолженностью может включать в себя следующие методы:

1) отказ от неплатежеспособных клиентов (заказчиков, покупателей); не работать в кредит или работать только с теми, кто имеет платежеспособность или может предоставить реальное обеспечение исполнения своих обязательств;

2) выявление клиентов (заказчиков, покупателей), которые дают высокий процент просроченной дебиторской задолженности, проведение с каждым из них работы по определению причин возникновения просроченной дебиторской задолженности, возможностям ее снижения и предотвращения появления в будущем;

3) введение системы контроля за дебиторской задолженностью, которая включает в себя комплексное управление дебиторской задолженностью.

Справочно Управление дебиторской задолженностью включает в себя проведение следующих мероприятий: • инвентаризация дебиторской задолженности не реже раза в квартал, а лучше каждый месяц. Чем раньше будет выявлена задолженность, тем больше шансов ее вернуть; • анализ дебиторской задолженности, вычисление коэффициента оборачиваемости; • прогнозирование поступления дебиторской задолженности; • определение условий, на которых предоставляется отсрочка покупателям (заказчикам); • определение возможностей и условий взаимозачета (один из вариантов погашения дебиторской задолженности за счет кредиторской по обоюдному согласию сторон. Такое возможно, если организация-кредитор также должна своему должнику сумму денежных средств за оказанные услуги, выполненные работы или отгруженные товары); • определение возможностей и условий использования векселя (например, при расчетах по внешнеторговым договорам), залога имущества, поручительства, банковских гарантий и т. д.; • определение возможностей и условий «кольцевых сделок» (поручительства, перевода долга, уступки права требования и т. д.); • выявление дебиторов, долги которых можно взыскивать только через суд или продать;

4) отказ от наращивания размера дебиторской задолженности до полной оплаты предыдущего долга. Можно определить размер кредитного лимита для каждого клиента (заказчика, покупателя) и автоматически включать его в стоп-лист при превышении кредитного лимита - отказывать в отгрузке товаров (выполнении работ, оказании услуг) до погашения задолженности;

5) начало работы с должником по возврату долга до того, как он станет просроченным, а сразу после наступления просрочки - оперативный переход к процедурам взыскания;

6) разработка системы скидок при досрочной оплате клиентом (заказчиком) дебиторской задолженности;

7) постоянная работа со своим персоналом, работающим с клиентами (заказчиками). Как показывает практика, очень часто дебиторская задолженность возникает, когда специалисты акцентированы только на «выбросе» товара, работ, услуг на рынок, в связи с чем заключают сделки на заведомо невыгодных условиях с целью удержания клиента (заказчика). Кроме этого, следуют обратить внимание на ряд иных проблем с персоналом отделов продаж в компаниях:

- специалисты, ответственные за ведение клиента (заказчика), не контролируют взаиморасчеты с ним;

- специалисты, ответственные за ведение клиента (заказчика), не представляют отчеты о дебиторской задолженности, либо система такой отчетности в принципе не предусмотрена в компании;

- специалисты, ответственные за ведение клиента (заказчика), не умеют вести переговоры о деньгах, не напоминают клиентам (заказчикам) о деньгах или просто приучили их к мысли, что этой компании (этому специалисту по продажам) можно не платить;

- отсутствие логики заключения договоров и хаотичный поиск клиентов (заказчиков), работа на «поток», а не на качество. Если слишком много клиентов с «особенными условиями» поставок и оплаты, то у компании возникают проблемы с оборотными средствами - их не хватает.

Кредиторская задолженность - сумма денежных средств, которые компания должна уплатить контрагентам за поставленную продукцию, сырье или товары, услуги, работы.

Основную долю в кредиторской задолженности любой компании составляют внешние долги перед другими субъектами, которые можно разделить на две группы:

1) банковские - кредиты, кредитные линии;

2) договорные (коммерческие) за отгруженные сырье и материалы, товары, выполненные работы, услуги.

Кроме того, компания может иметь следующие виды внешней и внутренней задолженности:

• внешние:

- по налогам и иным обязательным платежам в бюджет (пошлины, взносы в Фонд социальной защиты населения и т. д.);

- по авансам, полученным от покупателей (заказчиков) в счет приобретенной продукции (работ, услуг);

• внутренние:

- перед персоналом (по заработной плате, подотчетным суммам);

- перед собственниками (учредителями) компании за предоставленный ими капитал (вклады в уставный фонд, займы и т. д.).

По сути, процесс управления кредиторской задолженностью особо не отличается от управления дебиторской - это те же планирование, осуществление и контроль, которые преследуют цель минимизации кредиторской задолженности.

К минимизации кредиторской задолженности можно отнести:

• правильный выбор формы задолженности (банковская или коммерческая) с целью минимизации процентных выплат и затрат на приобретение материальных ценностей;

• установление наиболее удобной формы банковского кредита и его срока (краткосрочная ссуда без обеспечения, кредит под залог имущества и т. д.);

• реструктуризация кредиторской задолженности. Реструктуризация долга, а фактически изменение условий договора (поставки, банковского кредита и т. п.) позволяет в рамках закона и экономической целесообразности решить проблемные кредитные вопросы компании;

• недопущение образования просроченной задолженности, связанной с дополнительными затратами (штрафные санкции, пени), то есть оплата обязательств в срок.

Все платежные обязательства компании можно разделить на три группы:

1) периодические, которые можно планировать с высокой точностью на конкретный период (выплата заработной платы, налоговых, коммунальных и арендных платежей, проценты по кредитам);

2) текущие, связанные с ведением хозяйственной деятельности (оплата поставщикам, подрядчикам, исполнителям), которые зависят от договорных условий, уровня лояльности и значимости контрагента;

3) форс-мажорные, которые заранее нельзя предвидеть, но можно сформировать резерв для их оплаты.

При планировании платежей компании целесообразно разработать платежный календарь, график погашения кредиторской задолженности, реестр платежей или иной аналогичный документ, который позволяет эффективно отслеживать сроки уплаты и своевременно вносить платежи.

В графике необходимо определить:

1) приоритет платежей (включенные в график обязательства распределяются на все платежные дни, и решается, какая задолженность будет погашаться в первоочередном порядке);

2) в какие дни будут производиться платежи.

Итак, основным фактором, влияющим на кредиторскую задолженность, является внутренняя финансовая дисциплина компании - желание и возможность оплачивать обязательства в срок.

2. Отказаться от непрофильных (недоходных) видов деятельности и инвестиционных проектов. В кризис главное - удержать позиции, поэтому важнее всего сохранить основное направление деятельности компании. От любых рискованных расширений лучше отказаться. Закрыть убыточные и непрофильные виды деятельности, которые не приносят доход, избавиться от запасов, которые не пользуются спросом. Приостановить те инвестиционные проекты, которые в ближайшее время не дадут положительного денежного потока. Как правило, сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что:

1) не хватает средств;

2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

3. Провести массовую сверку расчетов со всеми своими контрагентами. Выявить невыгодные сделки, проанализировать на предмет их безопасного одностороннего расторжения и максимально быстро расторгнуть.

4. Пересмотреть условия договоров (условия поставки, выполнения работ, оказания услуг, предоплата, отсрочка платежа и т. д.). Каждая сделка должна быть просчитана до мелочей с учетом юридической и финансовой безопасности. Как вариант, можно предоставлять скидки тем клиентам (заказчикам), кто вносит предоплату в размере 100 %.

5. Внедрить в постоянную практику проверку контрагентов, выявление нестабильных (у кого заемные средства превышают собственные) и перейти с ними на 100-процентную предоплату.

6. Пересмотреть активы и пассивы, отказаться от ненужных расходов. При этом надо понимать, что операционные расходы всегда будут и они значительны - от этого не уйдешь.

Прежде всего необходимо составить полный перечень абсолютно всех расходов, включая в него даже минимальные и незначительные расходы. Только владея информацией в полном объеме, можно принять правильное решение.

В перечне затрат следует выделить две группы расходов:

1) важные затраты, которые необходимы для развития и роста компании. К сокращению этих затрат нужно подходить очень осторожно, поскольку нехватка финансирования может обернуться серьезными проблемами для компании;

2) затраты, которые можно пересмотреть:

недвижимое имущество. Проанализируйте, насколько эффективно используются арендованные площади (если компания арендует офисы, производственные цеха, склады), и договоритесь с собственником недвижимости о возможности передачи его в субаренду. Неиспользуемые здания, торговые, складские или офисные помещения (если они находятся в собственности компании) тем более нужно предложить арендаторам;

другое имущество. Например, станки, оборудование, транспортные средства, числящиеся на балансе компании, требуют периодического ремонта и соответствующих затрат на это. Если такое имущество не приносит прибыли, от него надо избавляться или сдавать в аренду;

арендные платежи. Офисные помещения можно переносить в более дешевые места - это также поможет сократить издержки. Если с собственником арендуемых помещений сложились хорошие отношения, можно поговорить с ним о снижении арендной платы на период кризиса;

реклама. Если денег на крупные рекламные компании и презентации в ближайшее время не предвидится, лучше отказаться от расходов на рекламу. Можно рассмотреть альтернативные и более дешевые способы напоминать о себе - Интернет, социальные сети, рассылки и т. п.;

использование мобильной связи. Целесообразно ввести определенные лимиты на использование работниками мобильной связи.

7. Оптимизировать структуру компании (провести реструктуризацию компании с целью ликвидации неэффективно работающих филиалов, представительств, департаментов, цехов, отделов). Например, если представительство приносит меньше всего прибыли и компания находилась там лишь в рекламных целях, такое структурное подразделение нужно закрывать в первую очередь.

8. Оптимизировать штатную структуру и численность персонала, расходы на заработную плату. Начать нужно с пересмотра штатной структуры и трудовых функций работников, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций.

Следует отказаться от непрофильных работников, сократить число работников во всех подразделениях, занимающихся вспомогательными функциями. Эти функции, равно как и часть направлений, можно передать на аутсорсинг (внешнее обслуживание).

Еще одним вариантом сокращения издержек на персонал является пересмотр системы оплаты труда. В кризис уменьшение должностных окладов служащих (тарифных ставок рабочих), «урезание» или полная отмена премирования в связи с отсутствием прибыли, изменение системы оплаты труда, в которой уменьшается фиксированная часть (оклад) и увеличивается переменная (премия), является неотъемлемой и необходимой мерой.

Трудовой кодекс Республики Беларусь (далее - ТК) не содержит прямых указаний на то, что условия оплаты труда должны изменяться только в одностороннем порядке. Снижение размера заработной платы работнику возможно:

• по соглашению сторон в виде изменения трудовых договоров (контрактов) в части условий оплаты труда (часть четвертая ст.19 ТК). В этом случае наниматель и работник заключают дополнительное соглашение к трудовому договору (контракту), в котором обоснование к внесенным изменениям не требуется;

• по инициативе нанимателя (то есть в одностороннем порядке) в связи с обоснованными производственными, организационными или экономическими причинами (ст.32 ТК).

От редакции «Бизнес-Инфо» С 28 января 2020 г. в ст.32 ТК внесены изменения Законом Республики Беларусь от 18.07.2019 № 219-З. Комментарий см. здесь.

На практике приемлемым вариантом является изменение условий оплаты труда, при которой большая часть фонда оплаты труда становится переменной: снижается фиксированная часть (должностного оклада специалиста, тарифной ставки рабочего) и увеличивается переменная (премии) часть, которая будет зависеть от результатов деятельности работника. Эта мера позволяет избежать сокращения численности (штата) и стимулирует работников на достижение результата.

Также следует пересмотреть режим рабочего времени работников. Например, в связи с организационными изменениями в одностороннем порядке ввести режим неполного рабочего дня (смены) или неполной рабочей недели. Как следствие, автоматически уменьшится и зарплата.

9. Наращивать оборотные средства, формировать резервный фонд в компании.

10. Наконец, последний вариант. Если никакие меры не помогают - надо быть готовым к ликвидации или продаже компании. И это тоже бизнес-решение, которое должно быть в запасе.

29.05.2017

Людмила Шерснева, юрист-лицензиат