Материал помещен в архив

АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА: КАК НЕ ВЫБРОСИТЬ ДЕНЬГИ НА ВЕТЕР

Введение

Сегодня никого уже не надо убеждать в том, что для ведения бухгалтерского и налогового учета лучше, удобнее и, безусловно, проще использовать автоматизированную систему, чем делать это вручную или с помощью MS Excel. Автоматизация не только в разы повышает эффективность работы бухгалтерии, но и позволяет снизить вероятность появления ошибок в учете, повысить качество и оперативность составления отчетности за счет встроенных в программу механизмов отражения хозяйственных операций.

Автоматизированный бухучет является платформой для выстраивания управленческого учета (далее - учет) и бюджетирования, поскольку более 90 % содержащейся в учете информации формируется из первичных бухгалтерских документов. Оставшиеся 10 % данных отражают операции, которые еще не подтверждены контрактами, счетами-фактурами или актами выполненных работ. Здесь работает один из главных принципов учета: наличие оперативной информации о реальном состоянии дел гораздо важнее, чем факт регистрации того или иного документа в учетной системе.

В последние годы инициаторами постановки учета все чаще выступают собственники организаций, которые в определенный момент начинают понимать, что имеющиеся бухгалтерские данные не отражают реальной картины бизнеса и есть риск потери управляемости. «На чем моя организация больше всего зарабатывает, где и сколько теряет? Как объективно оценить вклад каждого направления, продукта, вида деятельности в общий финансовый результат? Как повлияет конкретное управленческое решение на финансовое «здоровье» моего бизнеса?» - вот только несколько вопросов, ответы на которые ожидает получить руководитель, принимая решение о внедрении учета в организации.

При этом важно правильно понимать роль финансовых инструментов в управлении бизнесом. Как показывает практика, попытки навести порядок в финансах зачастую терпят неудачу, так как наталкиваются на следующие системные нарушения и противоречия в управленческом цикле организации:

• отсутствие стратегии развития, целевых показателей и других элементов регулярного менеджмента;

• нечеткое распределение функций, ответственности и полномочий между сотрудниками и руководителями;

• преобладание «пожарных» задач у большинства менеджеров;

• устаревшая организационная структура и т.д.

При наличии хотя бы одного из вышеперечисленных «симптомов» на первый план может выйти задача не финансовой структуризации, а реорганизации организации с целью построения системы управления без конфликтов и противоречий.

С чего начинается автоматизация?

До принятия решения об автоматизации процесс ведения учета в большинстве организаций сводится к ручной трансформации бухгалтерской отчетности, обработке хозяйственных операций по «серым» оборотам и сведению итоговых данных в формате MS Excel. Как правило, этой задачей занимается финансовый директор, формируя управленческую отчетность исключительно для первого лица организации. Однако такое положение дел сопряжено со значительными издержками, а именно:

• подготовка отчетности требует больших временных затрат;

• отсутствует оперативность в получении нужных данных (управленческий факт формируется не ранее закрытия бухгалтерского периода);

• возможно искажение данных ввиду отсутствия системного учета;

• отчетность перегружена, так как в одну форму включаются все необходимые показатели.

Как правило, организации начинают автоматизацию учета и бюджетирования с выбора программного продукта. На первый взгляд, такой подход кажется наиболее простым и очевидным (см. схему 1).

Действительно, достаточно определить процедуры и участки учета для автоматизации, подобрать «коробочный» продукт с возможностью интегрирования бухгалтерского и управленческого учета, написать техническое задание, провести настройки системы под конкретную организацию, нанять в штат или привлечь сторонних программистов, обучить персонал и через 2-3 месяца получать отчеты в режиме онлайн. Однако надо понимать, что узким местом в этом подходе является тот факт, что любая, даже суперсовременная, учетная система обеспечивает поддержку только формализованных процессов, т.е. таких, которые описаны и на практике выполняются в соответствии с утвержденными регламентами. Не случайно у программистов, занимающихся внедрением корпоративных информационных систем, есть поговорка: «Хаос нельзя автоматизировать». Соответственно, автоматизация от программного продукта применима для тех организаций, у которых уже описана и внедрена методология управления финансами, причем она не противоречит логике функционирования учетной системы.

Альтернативный подход - начать процесс автоматизации с разработки либо формализации методологии учета (см. схему 2). Причем важно до автоматизации несколько раз «обкатать» на практике формы отчетности, процессы и регламенты, чтобы убедиться в их жизнеспособности.

Как утверждают специалисты, формализованная методология управленческого учета и бюджетирования - основа для разработки технического задания на автоматизацию. В большинстве случаев настройка программного продукта без предварительно разработанной бюджетной модели приводит к ненужной переделке методологии, «зашитой» в учетную систему, и, как следствие, увеличению сроков и стоимости работ. Успех проекта во многом зависит от того, насколько четко определены требования к программному продукту и какой результат на выходе ожидает заказчик.

Надо признать, что проекты автоматизации по второму алгоритму гораздо реже реализуются на практике, поскольку требуют системного подхода при внедрении и гораздо больших усилий на этапе подготовки. Однако автоматизация, выстроенная на основе методологии и регламентов, позволяет максимально адаптировать IТ-решение под особенности бизнес-модели организации и, что немаловажно, снизить риски «неприживаемости» программного продукта. И, пожалуй, самое главное: наличие методологии позволяет внятно ответить на вопрос, для чего необходима автоматизация и как она повлияет на эффективность бизнеса.

Построение учета

Внедрить методологию и автоматизировать систему учета за 1 день или месяц невозможно. Даже те организации, у которых есть грамотная в плане финансов управленческая команда, вероятно, будут заниматься построением и автоматизацией финансовой модели бизнеса не менее 1 года.

Желание получить быстрый эффект от системного проекта является одной из главных ловушек, в которую чаще всего попадают руководители организаций. Вместе с тем для многих нефинансовых менеджеров учет может на первый взгляд казаться обманчиво простым инструментом, а непонимание предметной области, как известно, формирует негативное отношение к предстоящим изменениям. Поэтому старт проекта нужно начать с обучения руководителей и ведущих специалистов основам финансового менеджмента. Установочный семинар нужен для того, чтобы разъяснить цели проекта, сформировать единый язык общения между менеджерами и финансистами, квалифицированно оценить степень готовности организации к внедрению управленческого учета (см. схему 3).

После обучения управленческой команды и принятия решения о начале работ можно приступать к формированию рабочей группы проекта, в которую обычно входят генеральный директор, финансовый директор и его заместитель, отвечающие за ведение учета экономисты, главный бухгалтер и руководитель отдела информационных технологий. Помимо сотрудников организации рабочую группу целесообразно усилить специалистами организации - поставщика программного продукта и консультантами, которые могут оказать профессиональную техническую и методологическую поддержку проекту.

Диагностика существующей системы управления финансами

Следующий этап - диагностика существующей системы управления финансами - начинается с переговоров с собственниками и топ-менеджерами бизнеса. С самого начала необходимо зафиксировать, что ожидают получить главные заинтересованные лица от автоматизации учета, через какие показатели они хотели бы контролировать бизнес, в какой форме и как часто получать управленческую отчетность.

Помимо формализации целей проекта и критериев его успешности, в процессе диагностики изучается с разных сторон существующая методика учета:

• в финансовой структуре - анализируется ее соответствие структуре бизнеса, процессам и реальной ответственности за финансовый результат;

• в бюджетной структуре - анализируются форматы бюджетов и взаимосвязи между ними, классификаторы статей, применяемая методика консолидации;

• в финансовом документообороте - изучается существующая схема распределения ответственности за различные участки учета, алгоритм сбора факта; проводится ревизия управленческого плана счетов;

• в управленческой отчетности - оценивается качество и полезность отчетов, достаточность аналитических данных через интервьюирование пользователей;

• в бюджетном процессе - проверяется алгоритм формирования итоговых бюджетов, степень согласованности действий подразделений в процессе планирования.

Отдельный вопрос диагностики - можно ли использовать существующую IT-инфраструктуру, аппаратное и программное обеспечение на этапе автоматизации? Ответ на этот вопрос должны сформулировать специалист организации - поставщика программного продукта совместно с руководителем отдела информационных технологий. Кроме того, им предстоит разработать IТ-схему реализации проекта, выбрать нужную конфигурацию будущей корпоративной информационной системы.

Результатом диагностики является отчет, в котором изложены предложения рабочей группы по доработке существующей финансовой модели организации, а также детальный план работ по дальнейшим этапам проекта.

Разработка методологии управленческого учета и бюджетирования

Разработка методологии управленческого учета и бюджетирования начинается с проектирования финансовой структуры организации, которая является «каркасом» системы бюджетирования. Учитывая, что финансовая структура создается на базе организационной структуры, последняя должна точно соответствовать потребностям бизнеса, т.е. в иерархию подчиненности не должны быть «зашиты» политические либо личностные факторы и прочие противоречия, нарушающие систему управления. Взаимодействие структур происходит по принципу сообщающихся сосудов: изменения в одной из них требуют изменений в другой. Поэтому перед руководством всегда будет стоять задача постоянно поддерживать соответствия между структурами путем проведения согласованных изменений.

Разработка бюджетной структуры

Разработка бюджетной структуры требует от участников проекта комплексного видения своего бизнеса, что позволяет определить необходимое и достаточное количество бюджетов, их статейное наполнение, взаимосвязи и уровни консолидации. При определении количества бюджетов главное - не перестараться. Бюджет - это план, который надо периодически формировать, анализировать, корректировать. Еще одно правило: в бюджетах должны содержаться только те статьи, которые реально необходимы для проведения план-фактного анализа. Излишняя детализация только усложняет работу с отчетностью.

Разработка внутренней учетной политики

Разработка внутренней учетной политики начинается с организационных основ ведения учета. Затем описываются принципы документирования хозяйственных операций, методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

На последнем аспекте нужно остановиться отдельно. Есть 2 способа отражения хозяйственных операций:

1) по бюджетным статьям по принципу «приход-расход»;

2) по счетам управленческого плана счетов.

Преимущество первого способа заключается в том, что он более понятен нефинансовым менеджерам, которые, как правило, не владеют азами бухгалтерии. Например, продажа товара фиксируется в материальном отчете (по факту отгрузки со склада), по статье «Выручка от реализации» в бюджете доходов и расходов, поступление выручки на расчетный счет - по соответствующей статье бюджета движения денежных средств. Таким образом, одна операция требует отражения как минимум по 3 статьям. Поэтому тут главное - ничего не перепутать и не забыть.

Учет по счетам, в отличие от первого способа, обеспечивает большую точность и корректность отражения операций и лучше поддерживается типовыми программными решениями. К тому же статья бюджета является одной из аналитик в управленческом плане счетов.

Процесс бюджетного планирования строится в рамках ежегодного цикла по актуализации стратегии и, по сути, является инструментом достижения стоимостных целевых показателей. При формировании бюджетов часто используется сценарный подход, который позволяет рассчитать несколько сценариев возможного развития рыночной, производственной или иной ситуации на организации и спрогнозировать по каждому из них финансовый результат.

Таким образом, в результате разработки методологии за 3-4 месяца формируется пакет из 5-7 методических документов, регламентирующих все процессы управленческого учета и бюджетирования.

Этап автоматизации занимает не меньший по продолжительности период. Чтобы не допустить растягивания сроков, до начала настроек в учетной системе рабочей группе необходимо оценить степень загруженности сотрудников финансовой службы, которым придется какое-то время вести учет одновременно в 2 системах: старой и новой. Оптимально, если переходный период займет не более 2 месяцев, однако на практике он может растянуться и на больший срок по причине нежелания сотрудников перестраиваться на новую систему. Поэтому, с одной стороны, желательно подстраховаться дополнительной штатной единицей учетного работника, с другой - при необходимости применить административный ресурс.

Успех проекта по автоматизации во многом определяется не только успешным внедрением, но и дальнейшей поддержкой и развитием системы финансового управления. С этой целью в организации целесообразно создать центр компетенций, «костяк» которого формируют сотрудники рабочей группы, участвующие в проекте.

Четыре простых правила

Итак, системный подход к внедрению учета является ключом к повышению управляемости и эффективности бизнеса. Однако, чтобы этот «ключ» не стал для организации золотым, рекомендуем придерживаться следующих простых правил.

1. До этапа автоматизации следует детально проработать внутренние стандарты учета, зафиксировать их в виде регламентов, которые будут являться основой для разработки технического задания на автоматизацию. Это позволит организации избежать ненужных перенастроек в учетной системе.

2. Лучше всего, чтобы менеджером проекта выступал сотрудник, который по минимуму загружен «текучкой» и, соответственно, может скрупулезно собирать необходимую информацию, готовить проекты документов и т.д. На эту роль лучше всего подходит специалист в статусе заместителя финансового директора, имеющего современное экономическое образование и опыт управления бухгалтерией. Его непосредственный шеф может лишь координировать действия рабочей группы и отвечать за конечный результат, так как выполняет разные административные задачи. Опыт показывает: без такого человека процесс внедрения может растянуться на неопределенный срок.

3. Руководителя организации нужно регулярно информировать о ходе и результатах реализации проекта, посвящать в тонкости финансовой структуризации, согласовывать с ним «опорные» документы. Тогда административный фактор будет «включаться» в нужное время и не создавать излишней напряженности в коллективе.

4. Если организация занимается автоматизацией с привлечением внешних консультантов и программистов, то календарный план и стоимость целесообразно зафиксировать в уставе проекта в виде приложения к договору. Это поможет дисциплинировать партнеров и эффективно контролировать сроки и бюджет проекта.

В чем польза от учета?

Правильно настроенный управленческий учет позволяет в сжатые сроки и без лишних затрат добиться прозрачности учета, практически полностью исключить человеческий фактор, передать контроль над дебиторской задолженностью сотрудникам коммерческих служб. Автоматизация позволяет снизить нагрузку на сотрудников финансовой службы, особенно в период формирования отчетности.

Для менеджеров среднего звена расширяются возможности для план-фактного анализа, планирования и гибкого управления ресурсами организации, что может обеспечить сокращение расходов примерно на 10-15 % в течение 2 лет с момента внедрения. Наличие качественной оперативной информации становится сегодня ключевым фактором успеха и позволяет руководству быстро реагировать на изменения внутри организации и на вызовы рынка.

Необходимо учитывать, что:

• автоматизация от программного продукта применима для тех организаций, у которых уже описана и внедрена методология управления финансами, причем она не противоречит логике функционирования учетной системы;

• желание получить быстрый эффект от системного проекта является одной из главных ловушек, в которую чаще всего попадают руководители организаций;

• отдельный вопрос диагностики - можно ли использовать существующую IT-инфраструктуру, аппаратное и программное обеспечение на этапе автоматизации;

• еще одно правило: в бюджетах должны содержаться только те статьи, которые реально необходимы для проведения план-фактного анализа;

• успех проекта по автоматизации во многом определяется не только успешным внедрением, но и дальнейшей поддержкой и развитием системы финансового управления;

• автоматизация в т.ч. позволяет снизить нагрузку на сотрудников финансовой службы, особенно в период формирования отчетности.

01.07.2013

Владимир Никитин, консультант по управлению финансами, партнер консультационной компании «Ключевые решения»