ГРЕЙДИНГ

Введение

Термин «грейдинг» или «система грейдов» в среде менеджеров по персоналу и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен как вид мотивации персонала.

Особенно актуальной данная система стала после вступления в силу Рекомендаций по определению тарифных ставок (окладов) работников коммерческих организаций и о порядке их повышения, утвержденных постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 11.07.2011 № 67, нормы которых, как один из возможных вариантов, предусматривают установление размеров тарифных ставок (окладов) без применения единой тарифной сетки (далее - ЕТС) или индивидуально разработанной в организации тарифной сетки (далее - ТС) с использованием системы оплаты труда работников на основе оценки сложности труда (грейдирования).

Что такое грейдинг?

Грейдинг - создание системы рангов, вертикальной и (или) горизонтальной структуры позиционных должностей, универсальной для всего персонала компании (или группы компаний).

Это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам в соответствии с их ценностью для компании.

На сегодняшний день четко обозначенными существуют, как минимум, 2 вида грейдинга:

1) грейдинг должностей или работ - оценивается и ранжируется, т.е. распределяется по грейдам, должность независимо от того, какой именно работник ее занимает;

2) грейдинг работников - оценивается и распределяется по грейдам каждый в отдельности работник, персонально.

Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

Критерии оценки должности:

• требуемый уровень квалификации;

• сложность выполняемой работы;

• степень ответственности должности;

• степень самостоятельности;

• влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании;

• аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.

Определение уровня должности - это процесс методологического установления относительной ценности должности в организации. Следствием проведения данного процесса является:

• создание универсальной терминологии для сравнения должностей в различных сегментах бизнеса и странах (рынках);

• установление взаимного соответствия программ вознаграждения во всех сегментах бизнеса (при этом учитываются вариации рынка);

• разработка архитектуры должностей (семейств должностей) для взаимной интеграции с системами управления талантами.

Система грейдирования, в процессе которой определяется система рангов по должностям, применяется в компаниях с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.

При использовании системы грейдирования работников в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Критерии оценки работника:

• степень ответственности;

• влияние на бизнес-результат;

• квалификация;

• результативность.

Данная система применяется в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.

Таким образом, система грейдирования - это процесс определения системы рангов по должностям или работникам, результатом которого является получение структурной «композиции» организации, основанной на ключевых компетенциях для данной организации.

Полученный результат в последующем будет являться ключевым инструментом для создания в организации целостной системы. На ее основе будут разработаны системы оплаты труда, мотивации и стимулирования работников, компенсационные и социальные пакеты.

Более того, полученные в процессе грейдирования результаты помогут нанимателю получить более четкое представление о степени важности для деятельности организации каждой отдельной должности (или работника) и уровне влияния их на конечный результат и вспомогательные процессы.

Справочно Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, для того чтобы определить, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности. В законодательстве Республики Беларусь уже имеется и давно с успехом используется приблизительный аналог системы грейдов - ЕТС. Однако она оценивала категории должностей и профессий достаточно формально. Зарубежные разработчики системы грейдирования уделяют огромное внимание различного рода нюансам. Их система весьма громоздка в использовании, что делает сомнительным ее применение в полной мере в небольших компаниях с простой и прозрачной организационной структурой. Однако в последнее время все чаще компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом уже имеющегося в достаточном объеме мирового опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

Грейдируем должность или работника, занимающего ее?

Как уже отмечалось выше, под термином «грейдинг» может иметься в виду как оценка должностей или должностных позиций, так и оценка самого работника.

Напомним:

1) в первом случае осуществляется грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются (т.е. - распределяются по «грейдам») должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании;

2) во втором случае мы имеем дело с грейдированием работников, когда оцениваются и распределяются по грейдам работники - каждый в отдельности и персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

При этом второй подход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам в таблице 1.

Таким образом, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

Однако следует отметить, что при проведении грейдинга должностей мы также не можем совсем отказаться от оценки работников, хотя это и является одним из основополагающих условий адекватного грейдирования в некоторых системах и принципах грейдирования.

С уверенностью можно сказать, что оценка конкретного работника в рамках грейдирования будет обоснована именно в небольших по численности организациях, в которых требования к специалисту заключаются в основном в его универсальности. То есть там, где один работник выполняет сразу несколько, зачастую не связанных между собой напрямую, задач.

В то же время в крупных компаниях или группах компаний, объединенных в единый холдинг или иное юридическое образование, имеет смысл грейдировать именно должности, определяя в процессе грейдирования степень важности и влияния на стратегию организации каждой должности в отдельности. При этом, когда мы говорим «каждая должность», мы не подразумеваем каждую штатную единицу отдельно, а именно совокупность обязанностей, объединенных в одной структурной единице - наименовании должности.

Система грейдирования по должностям

Такие методы управления персоналом, как оценка должностей и грейдирование персонала позволяют компании получить более объективную и точную основу для эффективной системы управления человеческими ресурсами и решать следующие стратегические задачи:

• анализ и оптимизация организационной структуры;

• построение иерархии должностей;

• управление карьерным ростом и развитием сотрудников;

• формирование простого, справедливого, понятного и адекватного рынку пакета компенсаций и льгот;

• разработка и внедрение программ мотивации.

Все перечисленное помогает организациям повысить производительность за счет более эффективного:

1) использования трудовых ресурсов;

2) управления рисками;

3) финансового управления.

Ключ к достижению нужной цели лежит в сути самих целей грейдирования, которые заключаются в:

• создании общего «языка» для работы, роста и развития среди глобальных операций в организации;

• обеспечении основ для описания должностных требований и ожидаемых результатов деятельности на различных уровнях организации;

• содействии последовательной связи с результатами внешних исследований разнообразия применяемых на рынке систем стимулирования и компенсаций.

Итак, основными целями грейдирования в организации являются:

а) обеспечение более адекватного и эффективного результата набора и отбора персонала;

б) определение более четких и достаточных для целей организации должностных обязанностей для каждой должности;

в) формирование адекватной и понятной работникам политики карьерного роста;

г) планирование преемственности;

д) разработка наиболее эффективной с точки зрения нанимателя и предпочтительной с точки зрения работников системы вознаграждения.

С чего начать процесс грейдирования?

Следует помнить, что оценка должности фокусируется на самой должности, а не на личности работника, занимающего эту должность в текущий момент. Эффективность работы занимающего должность сотрудника будет измеряться в рамках системы управления эффективностью, но она ни в коем случае не должна влиять на оценку должности. При определении уровня должности нужно оценивать неопределенного сотрудника, деятельность которого полностью удовлетворяет организацию.

Существует ряд вопросов, которые можно задать с целью разделения содержания должности и личностных особенностей занимающего данную должность, например:

Если возникнет необходимость заменить данного сотрудника, какие навыки мы будем искать на рынке труда?

Данные обязанности появились недавно или же они присутствовали у предыдущего сотрудника, занимающего эту должность?

Что требуется от сотрудника, который является экспертом в данной должности, в сравнении с новым сотрудником компании или сотрудником, работающим в компании в течение многих лет?

Ключевым моментом в корректной оценке должностей является привлечение внутренних экспертов организации, которые наиболее полно ознакомлены с обязанностями данных должностей - либо непосредственно в процессе грейдинга должностей, либо во время согласования результатов. Правильная и обоснованная оценка должности (исходя из ее обязанностей, а не эффективности работы) дает уверенность, что полученная иерархия будет также соответствовать системам управления эффективностью.

Необходимо тщательно документировать все решения, принятые в процессе грейдинга, для того, чтобы грейдинговая команда выработала последовательный подход к определению уровней должностей в организации.

Не менее важно помнить, что в самом процессе грейдирования, как бы детально он не разрабатывался для конкретной организации, невозможно (да этого и не нужно) детально предусмотреть все нюансы, поэтому при разработке процесса грейдирования, необходимо изначально определить общие для всех областей грейдирования термины и показатели.

Так, в случае, если организационная структура содержит множество нечетко сформированных и сформулированных названий подразделений, имеет смысл определить уровни организации и предусмотреть четкую характеристику этих уровней, с целью более удобного и беспроблемного применения ее в процессе грейдирования.

Пример (для крупной торговой организации)   Бизнес-единица Компания в целом со всеми филиалами, представительствами и структурными подразделениями Функциональное подразделение Финансовый сектор (руководитель - заместитель генерального директора по финансам). Сектор маркетинга (руководитель - заместитель генерального директора по маркетингу). HR-сектор (руководитель - заместитель генерального директора по персоналу) Подфункция Бухгалтерия (имеется в виду более широкое понимание этого подразделения, когда в его состав входят отделы). Управление креативных решений Сфера деятельности Центральный расчетный центр. Служба корпоративных продаж Рабочая группа Расчетный отдел по корпоративным клиентам. Расчетный отдел по работе с физическими лицами. Группа продаж бытовой техники

Различные организации могут иметь абсолютно уникальную структуру со своими центрами влияния и направлениями деятельности. Следовательно, функциональное построение в каждой компании может различаться в зависимости от организационной структуры.

Можно выделить «традиционное» построение организационной структуры, основанное на функциональных подразделениях.

В процессе грейдинга специалисты приводят структуру к оптимальному порядку, основываясь на взвешенном соотношении критериев оценок должностей между собой и их значимости для деятельности организации с точки зрения отработанного бизнес-процесса.

Существенную помощь в этом может оказать подробно и четко разработанный процесс грейдирования, применимый для всех рабочих единиц в структуре организации.

Каким образом определить грейд должности?

Например, можно разработать и утвердить в организации алгоритм определения диапазона грейдов «уровня должности», опираясь на основные вопросы, определяющие для данной организации весомость результатов деятельности той или иной единицы структуры. Другими словами, разработать «дерево решений» для грейдирования.

Каждый вопрос в «дереве решений» несет в себе одну из ключевых функций рассматриваемых должностей. Грамотно и объективно ответив на эти вопросы, наниматель получит реальную картину соотношений различных единиц различных должностей между собой в общей структуре организации.

«Древо решений» - детальный анализ

Остановимся подробнее на «дереве решений» и рассмотрим каждый вопрос в отдельности.

Является ли руководство людьми основной обязанностью?

Цель вопроса - отделить должности, которые фокусируются на руководстве, от тех, чьей основной задачей является профессиональная экспертная оценка и индивидуальный вклад.

Руководит специалистами и (или) менеджерами?

Цель вопроса - отделить руководителей и супервайзеров, т.е. должности, руководящие специалистами и (или) менеджерами от должностей, руководящих самим процессом работы, техническим или административным персоналом, таким как клерки, операторы, низший технический персонал.

Устанавливает (существенно влияет на) функциональную стратегию?

Цель вопроса - выделить должности, которые определяют или существенно влияют на стратегию функционального подразделения.

Устанавливает (существенно влияет на) бизнес-стратегию?

Цель вопроса - отделить должности, которые определяют или существенно влияют на стратегию организации.

Является генеральным директором или директором бизнес-единицы?

Внутри каждой бизнес-единицы может существовать только одна должность, для которой можно ответить «ДА» на этот вопрос.

Однако, в одной организации допускается существование нескольких бизнес-единиц и ответ на данный вопрос будет зависеть от того, какое положение занимает должность внутри бизнес-единицы, подлежащей оценке.

Если данная бизнес-единица является головной компанией, то при оценке должности генерального директора данной организации ответом на этот вопрос будет «ДА», а все остальные директора бизнес-единиц внутри данной организации получат ответ «НЕТ».

Если же бизнес-единица охарактеризована как отдельное направление бизнеса, тогда при ответе на данный вопрос глава этого направления бизнеса получит ответ «ДА», а все остальные должности внутри этого направления бизнеса - ответ «НЕТ».

Цель вопроса - определить высшую должность в организации или бизнес-единице, проходящей оценку.

Специализируется в определенной функциональной области?

Цель вопроса - отделить должности, которые специализируются в определенной функциональной области и требуют определенного образования или знаний, от тех, которые таковыми не являются.

Независимо применяет свою профессиональную квалификацию?

Цель вопроса - отделить должности, деятельность которых состоит в применении профессиональной квалификации, от тех, которые действуют в рамках четких инструкций.

Является экспертом в своей области?

Цель вопроса - отделить уникальных экспертов своей области от других квалифицированных специалистов.

Описание уровней (по линейке руководителей «дерева решений»)

Грейд 22 (в данном примере) соответствует должности генерального директора. Данная категория относится к самому ключевому центру управления организацией.

Грейд от 19 до 21 - руководители высшего звена. Данная категория включает в себя руководящие роли, отвечающие за установление бизнес-стратегии и влияющие на ее изменение. Руководители, относящиеся к этой должностной категории, активно участвуют в установлении политики компании и служат советниками генеральному директору, а также содействуют разработке стратегии бизнеса и ее выполнению.

Грейд от 16 до 19 - руководители. Данная категория включает в себя руководящие роли с различной степенью ответственности, но напрямую не влияющие на бизнес-стратегию. Руководители, относящиеся к этой должностной категории, активно участвуют в разработке стратегии функционального подразделения и ее выполнении.

Грейд от 12 до 16 (по линейке руководителей («дерева решений») - руководители среднего звена. Данная категория включает в себя руководителей функциональных подразделений и (или) руководителей с прямой подотчетностью руководителям высшего звена. Результатов в своей деятельности руководители среднего звена достигают через управление деятельностью других людей (рабочей группы, коллег и т.п.).

Грейд от 12 до 16 (по линейке специалистов (Дерева решений») - эксперты в своей области. Данная категория включает в себя должности с глубокой технической экспертизой в своей профессиональной (предметной) области, поэтому они являются ключевыми для работы компании. Как правило, специалистов такого высокого уровня в компании очень мало.

Грейд от 8 до 12 (по линейке руководителей (Дерева решений») - супервайзеры. Данная категория включает в себя руководителей первой линии, супервайзеров и младших менеджеров, часто руководящих административным и техническим персоналом.

Грейд от 8 до 12 (по линейке специалистов (Дерева решений») - специалисты. Данная категория включает в себя должности, работа на которых не зависит от вклада других, а заключается в применении собственных знаний и профессиональной экспертизы. В отличие от должностей категории «экспертизы», должности этой категории способствуют успеху организации через применение своих знаний (часто полученных через достижение определенной квалификации, получение сертификата или диплома высшего учебного заведения), а не через управление деятельностью других людей.

Грейд от 4 до 8 - административный (технический) персонал. Данная категория включает в себя должности уровня клерков и секретарей, а также технический и административный персонал, с отсутствием или незначительными руководящими обязанностями. В эту категорию также входят должности операторов, техников, специалистов по работе с клиентами и мастеров различных направлений.

Грейд от 1 до 4 - рабочие (обслуживающий персонал). Данная категория включает в себя должности рабочих, механиков, операторов телефонной связи, курьеров, работников на ресепшн и стенографов. Должности, которые не требуют наличия опыта работы, также можно отнести к этой категории.

Разделение работников в рамках установленного диапазона грейдов по нескольким факторам

Необходимо предусмотреть единый для всех единиц структуры организации алгоритм, на основании которого по отдельным должностям, относящимся к тому или иному диапазону грейдов (на основе «дерева решений»), можно будет определить конкретный грейд, относящийся к конкретной должности или профессии.

Например, это может быть разделение работников в рамках установленного диапазона грейдов по нескольким факторам с выведением конечного грейда в зависимости от уровня соответствия требований к должности по тому или иному критерию фактора.

Факторы могут быть следующими:

1) уровень квалификации;

2) знание бизнеса;

3) руководство;

4) решение проблем;

5) вид влияния;

6) область влияния;

7) личностные качества.

Рассмотрим каждый из факторов в отдельности - что конкретно подразумевается (могло бы подразумеваться) под каждым из них.

Уровень квалификации

Данный фактор измеряет требования к знаниям для работы в определенной функциональной области. Эти требования измеряются для всех типов работ от выполнения повторяющихся задач (операций) до реализации теории на практике. Предметная область данного фактора относится к «профессиональной экспертизе», а не к знанию бизнеса, которое измеряется другим фактором.

Фактор «уровень квалификации» включает в себя диапазон от выполнения простых задач (операций) (единичные действия), выполнения процедур (многоступенчатые действия), понимания принципов (выбор процедур из нескольких видов) до реализации теории на практике (высокий уровень квалификации в определенной области).

Знание бизнеса

Данный фактор измеряет требования к должности в отношении знаний и экспертной оценки бизнеса, а не «профессиональной экспертизы». Он измеряется через установление разницы знаний в конкретной области работы и знаний отрасли(ей), к которой относится данная должность.

Рассматриваемый фактор охватывает диапазон от требований неглубокого понимания бизнеса до понимания деятельности отдела (рабочей группы), далее - департамента или функционального подразделения и до понимания всей отрасли в целом или даже нескольких отраслей.

Этот фактор находится в прямой зависимости от уровня должности в иерархической структуре компании. Данное утверждение не стоит воспринимать как аксиому, тем более что убежденность нанимателя в том, что чем ниже находится должность в организационной структуре компании, тем меньше возможностей для принятия решений, имеет свои обоснованные основания.

Руководство

Фактор измеряет требования к должности в отношении руководства и управления другими. Он измеряется через способ и уровень руководства, уровень должностных полномочий. Он также учитывает увеличивающуюся сложность реализации исполнительной власти в организациях со сложной организационной и территориальной структурой. Также фактор должен учитывать «неформальные» полномочия, которые, к примеру, предполагают самостоятельное определение сотрудником круга своих обязанностей.

Решение проблем

Данный фактор оценивает уровень интеллекта, необходимого для выполнения определенных должностных обязанностей.

Этот фактор измеряет скорость мышления, необходимую на этапах анализа, оценки и принятия решения. Также он учитывает размер существующего поля для анализа, на которое опирается сотрудник при решении возникающих рабочих проблем.

Вид влияния

Данный фактор измеряет влияние должности на бизнес путем измерения всего объема ответственности, лежащей на данной должности, поэтому он описывает только способ выражения этого влияния.

Область влияния

Фактор измеряет область влияния должности на бизнес путем измерения размера частей организации, на которые будет оказываться влияние. Фактор должен рассматриваться в совокупности с предыдущим («вид влияния»), поскольку оба они должны соотноситься между собой.

Этот фактор измеряет влияние на основе организационных сегментов и размера организации. Как и фактор знания бизнеса, фактор области влияния должен рассматриваться с учетом положения должности в организационной структуре. При этом, несмотря на то, что данные о положении должности достаточно существенны, они ни в коем случае не должны быть определяющими при оценке этого фактора.

Личностные качества

Фактор измеряет уровень и вид личностных качеств, которые обычно требуются для выполнения определенных должностных обязанностей.

Этот фактор измеряет требования к личностным качествам и должен оцениваться во взаимодействии с другими вне искусственных рамок, создаваемых прямыми взаимодействиями при руководстве или подчинении. При этом случайные взаимодействия не должны приниматься во внимание. Учитываются только действительные требования к должности на постоянной и непрерывной основе.

Как определить конечный размер оклада, используя результаты грейдирования?

Каждый грейд может означать отдельный размер оклада или диапазона окладов, что делает грейдирование незаменимым инструментом в определении конечного оклада работника.

Но дело в том, что «вилка» окладов для каждого грейда, а, следовательно, и для каждой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широкой.

Поэтому и возникает следующий вопрос: каким образом и на каком основании определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности?

Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Ведь если не зафиксировать четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы.

Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки» окладов необходимо оценить потенциальную ценность самого работника (не путать с оценкой должности) для компании, которая в свою очередь зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций.

В связи с этим система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала - это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников.

Оценка работника, например, может быть основана на тех же факторах, что и оценка должности. Однако в этом случае целью проведения оценки будет не определение места должности в структуре организации, а размер тарифной ставки конкретного работника из числа работников, замещающих должности, определенные по результатам грейдирования в единое «семейство» должностей (например - «специалисты»).

Определение тарифной ставки работника - не единственная область применения результатов грейдирования

Помимо удобного инструмента определения уровня должности в структуре организации и определения тарифной ставки по ней, результаты грейдинга могут быть использованы:

• для разработки системы карьерного планирования;

Пример использования результатов грейдирования в рамках разработки системы карьерного планирования

• при формировании пакетов льгот, компенсаций и вознаграждений для различных направлений деятельности организации и групп должностей;

Пример использования результатов грейдирования в рамках формирования пакетов льгот, компенсаций и вознаграждений для разных направлений деятельности организации и групп должностей

А нужен ли вашей компании грейдинг?

Стоит ли вообще его затевать и тратить на это время и ресурсы?

Определиться в этом вопросе помогут индикаторы или показатели, сигнализирующие о наличии проблем в системе базовой части оплаты труда.

Ниже приведены «симптомы болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда. Необходимо отметить те, которые присутствуют в компании:

1) непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек;

2) неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.;

3) оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников;

4) в разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания;

5) нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов;

6) тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки);

7) группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ;

8) оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок;

9) существует практика тотальных прибавок зарплаты - всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников;

10) оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей;

11) разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня;

12) сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую;

13) принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

Итак, каков результат?

Каждый из этих симптомов уже тревожный сигнал. Если же вы отметили более 3, то стоит серьезно задуматься о необходимости оптимизировать базовую часть оплаты труда в компании.

Если при этом в вашей компании:

а) оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;

б) общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;

в) численность персонала неоправданно высока;

г) низкое качество работы сотрудников;

д) трудности в реализации новых проектов;

е) высокая текучесть персонала;

ж) низкая лояльность работников организации,

значит, пора в целом пересматривать существующую систему мотивации персонала.

Однако давайте начнем по порядку, а точнее - с базовой части системы материальной мотивации персонала, которая лежит в ее основе. Это - постоянная часть оплаты труда работников компании, или, проще говоря, - оклад.

А грейдинг - это инструмент, который поможет навести порядок в этой части оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может реально помочь устранить вышеперечисленные симптомы, и, как следствие, способствовать:

• достижению бизнес-целей компании и реализации стратегии компании;

• получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал;

• привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

Система грейдов - вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае требуется тщательное изучение этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

09.04.2012 г.

Алексей Пархимович, ведущий экономист по труду