Материал помещен в архив

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИРЕКТОРА ПО ЛОГИСТИКЕ

Введение

Директору по логистике (далее - ДЛ), несмотря на объем информационного ресурса, важно не утонуть в море цифр, мониторингов и отчетов. Тем не менее одна из проблем, с которой сталкивается ДЛ, - отсутствие адекватного информационного обеспечения своей деятельности. Казалось бы, на каждой фирме существует корпоративная база данных (далее - БД), в каждом отделе есть свой набор отчетов, которым пользуются исполнители в работе. При этом ДЛ постоянно ощущает, что он чего-то не знает или узнает, но не вовремя, что он - объект манипуляций со стороны своих подчиненных. Причина: каждый исполнитель знает, как можно преподнести результаты своей деятельности в выгодном свете, умеет «засветить» свои достижения и «затенить» недоработки. А на вопрос: «Почему не доложили?» всегда есть ответ: «А вы не спрашивали!». Для того чтобы контролировать ситуацию ДЛ должен в короткий срок научиться досконально разбираться в информации, хранящейся в БД. Если это крупная компания, данная наука по плечу далеко не каждому. Тем более с учетом того, что информация в БД заносится, как правило, не всегда корректно и своевременно.

Кроме того, от ДЛ требуется видеть всю цепочку поставок, а не только ее отдельные звенья. И не только видеть, но и ставить задачи на перспективу, контролировать ход их выполнения. Следовательно, ему нужен особый информационный инструмент, позволяющий оперативно представить всю «картину мира», а не кусочки мозаики в виде отчетов по отделам. По экспертным данным, нередко руководитель тратит до 40 % своего времени на сбор информации, затем столько же на ее упорядочение и аналитику, оставшиеся 20 % - на планирование и выработку управленческих решений.

Создание комплекса информационного обеспечения директора по логистике

Итак, приступим к созданию комплекса информационного обеспечения ДЛ. Начнем с целей, которых он должен достичь в результате своей деятельности. Как правило, именно формирование целей и процессное управление - камень преткновения во многих российских компаниях. Тем не менее именно с этой задачи, на взгляд автора, и следует начинать любое преобразование, в т.ч. создание корпоративной БД и специального информационного обеспечения для топ-менеджеров и специалистов.

Технология процессного управления компанией - тема отдельного разговора. Но поскольку без примера постановки целей не обойтись, приведем краткий перечень основных показателей, которые могут применяться при планировании деятельности ДЛ (см. таблицу 1).

Часть из вышеприведенных показателей относится именно к зонам ответственности конкретных подразделений. Задача директора по логистике - «видеть бой с командной высоты». С одной стороны, не злоупотреблять контролем над подчиненными, подавлением инициативы и массой отчетности. С другой стороны - постоянно держать курс корабля. Для этого понадобится набор современных IT-инструментов.

Инструмент «Мониторинг исполнения графика поставок»

Данный мониторинг позволяет видеть процесс физического движения товара и степень его соответствия графику, запланированному на данный период. По мнению автора, это наиболее объемный документ. Поэтому приведем заголовки столбцов и их группировку по зонам ответственности.

Назначение данного мониторинга - контроль за физическим товародвижением от момента направления заказа поставщику до момента внесения информации в БД центрального распределительного склада. Товарной единицей в данном случае является транспортный пулл, описанный отгрузочным документом (инвойсом или накладной). Соответственно по вертикали каждая строчка - номер документа.

Сложность данного мониторинга в том, что большая часть данных заносится вручную. Это требует особого контроля над исполнителями. Важно, чтобы сотрудники соответствующих отделов использовали данный мониторинг как свой рабочий инструмент и осознавали его необходимость. При механизме перекрестного контроллинга информацию в мониторинг вносит исполнитель, а вот контролирует ее адекватность и своевременность внесения другое подразделение, которое принимает у исполнителя «эстафету» в логистической цепочке.

Фильтры по столбцам позволяют строить аналитику по поставщикам и адекватно оценивать реальные циклы цепочки поставок. Кроме того, на основании этих данных можно более точно составлять план закупок и планировать страховые запасы по признаку «неопределенность закупок». В целом мониторинг нацеливает исполнителей на выполнение целей, сформулированных в таблице 1, группа «Эффективность бизнес-процессов» (пп.15-18).

Инструмент «Мониторинг выполнения плана поставок»

Данный мониторинг предназначен для контроля выполнения плана поставок по каждому наименованию товара. Основное содержание мониторинга приведено в таблице 3.

Конечно, помимо кода товара в базе данных и его наименования можно добавить другие признаки товара, например, поставщик, бренд, признак номенклатуры, признак по маржинальной прибыли, признак продаж. По этим признакам можно подготовить более детальную аналитику. Все эти признаки можно разместить между графами 3 и 10. Раскроем понятие «статус заявки на поставку». Товар проходит следующие основные стадии в цепочке поставок:

- «заказ» - стадия согласования с поставщиком товарного пула по ассортименту, количеству и срокам готовности (поставки). Начинается с момента отправления заказа поставщику и заканчивается моментом подтверждения поставщиком принятия согласованного заказа к производству или поставке;

- «производство» - этап производства товара. Начинается с момента получения подтверждения от заказчика на производство (поставку) товара и заканчивается моментом подтверждения готовности заказа к отгрузке;

- «в пути» - этап доставки товара со склада поставщика до пункта назначения, к примеру на ЦРС.

Каждое наименование товара имеет свой плановый и фактический временной цикл на каждом из этих этапов (статусов). Соответственно изменение статуса позволяет идентифицировать тот или иной заказ во времени и пространстве. Сопоставляя эти данные с плановыми параметрами поставок, можно видеть ситуацию с поставками по наименованиям и принимать необходимые управленческие решения. В целом мониторинг нацелен на выполнение целей, сформулированных в таблице 1 группой «Качество» (пп.2 и 4).

Монетарные оценки эффективности логистики

Мы переходим к важнейшим показателям логистики - монетарным оценкам эффективности ее деятельности. Два предыдущих инструмента в основном оперировали физическими параметрами товара. Поэтому показатели 2 последующих инструментов потребуют некоторых пояснений.

Во-первых, сам по себе расчет управленческой себестоимости товаров на разных этапах товародвижения требует отдельной методики, поскольку это достаточно тонкий и сложный механизм. Следовательно, лучше обсудить это отдельно.

Во-вторых, поскольку исходная точка в этом процессе - цена поставщика, данная информация традиционно считается закрытой. Это одна из причин, по которой в практической логистике достаточно редко применяются методики расчета себестоимости товара при движении по звеньям поставок. И именно эта причина - одно из препятствий внедрения системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) в российских компаниях. Тем не менее примем в качестве исходного параметра, что такая методика на фирме есть и она используется.

Инструмент «Отчет о себестоимости товарного запаса»

Сводный отчет для мониторинга управленческой себестоимости каждой товарной позиции по мере ее движения по реперным точкам цепочки поставок приведен в таблице 4.

Это упрощенная форма отчета. При необходимости ее следует дополнить признаками товара, что позволит делать детальную аналитику по товарным группам, признакам и т.п. Отчет позволяет видеть как суммарную себестоимость товарного запаса на промежуточных (транзитных) складах и центральном распределительном складе, так и динамику возникновения затрат при движении по цепочке. Данная информация служит основой для принятия управленческих решений по складам и по отдельным товарным позициям. Итоговый показатель - текущая расчетная маржинальная прибыль товарного запаса показывает потенциал всего товара на всех складах компании с точки зрения получения оперативной (маржинальной) прибыли. Это очень важный показатель для оценки стоимости бизнеса.

Инструмент «Отчет о себестоимости отгруженного товара»

Сводный отчет о логистической себестоимости и маржинальной прибыли отгруженного товара приведен в таблице 5.

В качестве исходной точки для расчетов себестоимости принимается текущая себестоимость хранения товара на складе. Далее прибавляется усредненная себестоимость доставки товара клиенту. В результате формируется основа для расчета полной логистической себестоимости товара на пути от ворот склада поставщика до ворот склада получателя груза (клиента). Разница между фактической усредненной ценой продажи товара и его логистической себестоимостью определяет фактическое значение маржинальной прибыли, полученной за отгруженный товар в отчетном периоде.

Инструмент «Управление товарным запасом»

Важнейший управленческий показатель логистики - оборот товарного запаса. Динамика изменений данного параметра показывает эффективность управления как финансовыми, так и товарными запасами компании. Чем меньше период оборота ТЗ, тем больше прибыли получает компания в отчетный период с каждого вложенного в товар рубля или доллара. Это стандартная оценка. Конечно, есть и другие факторы, которые целенаправленно увеличивают оборот ТЗ (к примеру, сезонные запасы), но важно в любом случае держать ситуацию под контролем, уметь оперативно управлять ею. Краткая форма анализа товарного запаса приведена в таблице 6.

С помощью фильтров можно подготовить дополнительную аналитику по брендам, срокам реализации и т.п.

Инструмент «Анализ качества планирования поставок и продаж»

По мнению автора, сопоставление исполнения 2 планов (поставок и продаж) в 1 отчете позволяет видеть согласованность действий начального и конечного звеньев цепочек поставок, а именно подразделений закупок и продаж. Известно, что корень большинства проблем при выстраивании цепочки поставок произрастает из-за того, что каждое из этих подразделений живет своей жизнью, имеет абсолютно разную мотивацию и находится в состоянии постоянного и затяжного конфликта. Для того чтобы «подружить» эти звенья, предлагается применять показатель качества логистики компании, который рассчитывается как накопленное среднеквадратичное отклонение в планах продаж и поставок по наименованиям (план-факт) за отчетный период / объем продаж (план). Если данное значение выше по отношению к установленному уровню, значит, поставки и продажи взаимодействуют плохо! А следовательно, и мотивационный показатель должен быть скорректирован в «минус». Если же показатель меньше установленного предела, можно поощрить участников процесса. Форма отчета приведена в таблице 7.

Важный показатель в данном анализе - дефицит спроса. Данный показатель очень важен для адекватного анализа продаж и соответственно планирования закупок. Для него возможна следующая формулировка: дефицит спроса - это отношение количества дней, когда данный товар отсутствовал на складе в количестве, меньше чем 10 % от плана продаж на данный месяц, к количеству календарных дней в отчетном периоде.

Следует заметить, что отсутствие товара на складе не значит, что остаток должен равняться нулю! Как только остаток снижается ниже установленного уровня, должна загораться «красная лампочка», означающая, что практически по данному наименованию продавать нечего! Поэтому данный показатель устанавливается как один из основных в группе «Качество» (см. таблицу 1). И особое внимание к данному показателю в группе товаров, относящихся к стратегическому ассортименту компании.

Обратите внимание!

Количество товара на складе считается по его физическому наличию. Манипуляции «продажников» в виде виртуального резервирования товара в счетах в расчет данного показателя не принимаются.

Инструмент «Анализ экономической эффективности продаж»

Этот отчет достаточно широко применяется при анализе экономической эффективности продаж. Его смысловое назначение - сопоставление параметров отгруженного товара в штуках, в рублях по выручке и в рублях по маржинальной (операционной) прибыли. Для анализа применяется метод АВС. Далее сопоставляются не абсолютные значения по каждому параметру, а группы АВС. При этом очевидно, что самые эффективные продажи - по номенклатуре группы ААА, а самые проигрышные во всех отношениях - номенклатура группы ССС. Такой своеобразный рейтинговый анализ применяется при комплексной аналитике эффективности продаж за отчетный период. Форма отчета приведена в таблице 8.

Заключение

Следует отметить, что в каждом вышеприведенном отчете помимо итоговой цифры в абсолютном значении ведется мониторинг выполнения плановых показателей в процентном отношении. Именно отклонение от плана или установленной нормы и является оценкой деятельности того или иного подразделения (менеджера) за данный период.

Приведенные отчеты и аналитические формы - это «верхушка айсберга», составляющего информационное обеспечение деятельности директора по логистике. В основе этого «айсберга» - классификация массива данных о товарах и услугах, продаваемых компанией, и технология его обработки, а также персонифицированная ответственность за внесение в базу данных исходных данных. От того, насколько квалифицированно будет проведена эта работа, зависит качество и своевременность требуемой аналитики. А следовательно, и компетентность решений директора по логистике.

31.01.2011 г.

Евгений Панасенко, ведущий консультант компании «Logist-ICS», г.Москва