Материал помещен в архив

ИНТЕГРАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

(примечание)

1. Интеграция в рамках организации

2. Интеграция в рамках логистической цепи. Проблемы внешней интеграции

3. Способы организации сотрудничества в логистической цепи

4. Вертикальная интеграция

Интеграция в рамках организации

При традиционной организации управления в организации выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что вызывает множество проблем. У каждого подразделения в организации существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами ее конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство - в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе несомненно важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же хочет работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок готовой продукции (ГП). Отдел снабжения может пытаться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Однако это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера организации повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы организации.

Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики внутри организации:

- конфликт целей различных подразделений одной организации;

- затруднение и замедление обмена информацией между подразделениями;

- плохая координация деятельности различных подразделений;

- излишние запасы всех видов;

- отсутствие информации по общим логистическим издержкам и, как следствие, отсутствие возможности управления ими;

- снижение эффективности деятельности организации.

На практике интегрировать всю логистику в рамках организации довольно трудно по нескольким причинам:

- большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;

- географический разброс различных подразделений организации;

- отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;

- отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики в рамках организации (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению в организации, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого следует использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами важно проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.

Интеграция в рамках логистической цепи. Проблемы внешней интеграции

Подобно различным подразделениям внутри одной организации различные организации, действующие в одной логистической цепи (ЛЦ), при традиционном подходе преследуют собственные цели, стараются получить выгоду за счет партнера, т.е. в каком-то смысле конкурируют друг с другом. Это приводит к следующим негативным последствиям:

- возникает неопределенность в деятельности ЛЦ, например, из-за широкого колебания спроса и отсутствия обмена соответствующей информацией между партнерами;

- для компенсации неопределенности создаются повышенные страховые запасы, влекущие повышение соответствующих расходов;

- ЛЦ медленно реагирует на изменяющиеся условия, в частности, на изменение спроса;

- отсутствует доверие и, как следствие, уверенность в долговременном и взаимовыгодном сотрудничестве, что не позволяет разрабатывать долгосрочные планы совместного развития, приводит к конфликтным отношениям.

Пример (негативные последствия фрагментированности логистической цепи)

Допустим, цепь поставок состоит из регионального оптовика, местного оптовика и розничного продавца. Если розничный продавец заметил, что спрос на товар вырос за неделю на 5 единиц, то он может предположить, что спрос и далее будет расти. Поэтому этот продавец закажет местному оптовику 10 дополнительных единиц товара, чтобы удовлетворить растущий спрос на будущей неделе. Местный оптовик, рассуждая аналогичным образом, закажет у регионального оптовика уже 20 дополнительных единиц. Региональный оптовик, не обладая информацией обо всей цепи поставок, будет рассуждать так же, как и предыдущие участники цепи, и закажет своему поставщику уже 40 единиц. Таким образом, по мере перемещения заказа по цепи поставок относительно небольшое первоначальное изменение заказа в конечном счете становится огромным. Рассмотренный пример иллюстрирует создание излишних запасов, ошибочную реакцию на изменение спроса, которые возникают из-за недостаточного обмена информацией между участниками ЛЦ и несогласованности их действий.

Пример (внешняя интеграция)

Корпорация раньше доставляла бутылки из своей основной организации в городе А на пивоваренный завод в городе Б, расположенный на расстоянии 115 км. После заполнения на пивоваренном заводе бутылки отправлялись в распределительный центр, расположенный в 20 км от города А. Для перевозки своей продукции обе компании использовали собственные грузовики, которые после доставки груза возвращались порожними. После анализа этой ситуации организации создали единую транспортную компанию, грузовики которой доставляли и пустые, и заполненные бутылки. В результате такой интеграции расходы на перевозку снизились почти наполовину (см. схему 1).

Схема 1

Внешняя интеграция по транспортировке

Объединение интересов всех участников ЛЦ (внешняя интеграция) приносит больший эффект, чем тот, который они могут достичь по отдельности. Вместе с тем при всей очевидности выгод внешней интеграции ее практическое воплощение затруднено по следующим основным причинам:

- отношение к партнеру по ЛЦ как к конкуренту;

- недоверие другой организации и, как следствие, недостаточный обмен информацией;

- различные цели, приоритеты деятельности;

- различия в способах обработки информации, контроля, управления;

- различный уровень профессиональной подготовки персонала;

- географический разброс и др.

Первая же проблема, которая возникает при внешней интеграции, - это преодоление традиционного взгляда на другие организации как на конкурентов. Если организация платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если организация совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в данном случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для преодоления такой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на подход, основанный на сотрудничестве (см. таблицу).

Таким образом, должно действовать правило: организации, действующие в одной ЛЦ, должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок.

Способы организации сотрудничества в логистической цепи

Рассмотрим существующие способы организации сотрудничества организаций в ЛЦ.

Неформальные соглашения организаций о совместном совершении некоторых действий. Например, компании могут совместно закупать товары для получения скидок за объем закупок; объединять грузы для перевозки, сокращая затраты на транспортировку; согласовывать размер упаковки для облегчения грузопереработки; использовать общие списки предпочтительных поставщиков и т.д. В Японии существует практика создания групп организаций (кейретсу), работающих вместе без формального партнерства.

Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств.

Минус: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время.

Формальные соглашения организаций с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сторон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии.

Плюс: подробное указание характеристик сотрудничества, т.е. каждая сторона четко знает, что она должна делать.

Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.

Образование стратегического союза или партнерства. Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у организаций появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет организациям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, так как уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты. Например, японская компания Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, в то время как General Motors работал независимо с каждым из 4 000 поставщиков.

Вертикальная интеграция

Уровень вертикальной интеграции, которая может проявляться в представленных ниже формах, свидетельствует о том, в какой степени ЛЦ принадлежит одной организации (см. схему 2).

Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать.

Создание совместной организации. Например, создание совместной транспортной организации, как в описанном выше примере.

Покупка другой организации. Является наиболее частым вариантом внешней интеграции.

Не существует лучшего универсального варианта внешней интеграции для любых ситуаций. В некоторых случаях усилия по созданию и поддержанию конкретной формы интеграции могут себя не оправдать. Поэтому необходим анализ текущих операций, будущих планов, потенциальных партнеров, потенциальных организаций для покупки, который поможет выяснить, в какой мере данная форма интеграции будет для организации выгодной.

Сравнительная характеристика различных вариантов организации сотрудничества в ЛЦ представлена на схеме 3.

Примечание. Основополагающим нормативным документом, регламентирующим различные аспекты логистической деятельности в Республике Беларусь, является Программа развития логистической системы Республики Беларусь на период до 2015 года, утвержденная постановлением Совета Министров РБ от 29.08.2008 № 1249.

31.03.2011 г.

Татьяна Алесинская, доцент кафедры менеджмента Таганрогского технологического института Южного Федерального Университета, кандидат технических наук

От редакции: В постановление Совета Министров РБ от 29.08.2008 № 1249 «О Программе развития логистической системы Республики Беларусь на период до 2015 года» на основании постановлений Совета Министров РБ от 02.09.2011 № 1179 (с 13 сентября 2011 г.), от 04.10.2012 № 906 (с 18 октября 2012 г.) и от 16.03.2013 № 186 (с 21 марта 2013 г.) внесены изменения и дополнения.