Материал помещен в архив

ИЗМЕНЕНИЯ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА: ТРИ СЦЕНАРИЯ

Когда компании решаются на реструктуризацию?

Счастливы те руководители, которым довелось проводить реструктуризацию компаний из-за «неожиданных» успехов, связанных с повышением спроса на продукцию (услуги) компании или уходом конкурента с рынка. Самой частой причиной реструктуризации организации по-прежнему остается низкая эффективность бизнеса. Неудовлетворительные финансовые показатели, острая нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности - все это вызывает неудовольствие собственников и запускает процессы изменений.

Системно и перспективно мыслящий руководитель организации не должен при этом поступать импульсивно, спешно «добывая» оборотные средства или заменяя одних работников другими. Природа организационного порядка, за редким исключением, не поддается резким трансформациям. За финансовыми показателями можно обнаружить организационные диспропорции или неоптимальные процессы производства, ошибки мотивации персонала или конфликт полномочий.

Перед реструктуризацией полезно провести быструю предварительную оценку управленческих решений за последние полгода:

• по распределению функций, полномочий, зон ответственности, организации бизнес-процессов;

• в области финансово-экономической политики, включая вопросы бюджетирования, управления затратами, управленческого учета;

• в системе маркетинга и сбыта (ценообразование, продвижение, стимулирование сбыта, организация продаж).

В случае если решения устарели либо давно не принимались, оценка по всем 3 областям будет неудовлетворительной. Тогда реструктуризация должна проводиться с привлечением сторонних специалистов-консультантов.

Три сценария реструктуризации в кризис

Есть мнение, что кризисные изменения в экономике не способствуют проведению реструктуризации. Это совершенно неверно по 3 причинам:

1) кризис обостряет «проблемные места» организации, позволяет ясно увидеть, в т.ч. и скептикам, где и что требуется менять. Это помогает сосредотачиваться и концентрировать усилия;

2) как ни странно, кризис создает возможности хотя бы за счет ухода из бизнеса слабейших конкурентов. Если гибко использовать такие ситуации, позиция компании укрепится в среднесрочном периоде;

3) и это, пожалуй, самое главное, во время кризиса снижается уровень возражения и сопротивления со стороны персонала. Негативное влияние извне для работников очевидно, перемены оправданы, поэтому внутренние изменения принимаются легче.

Важная особенность кризисных периодов - отсутствие времени на согласования, долгие процессы планирования, взвешивание рисков. В принципе, такие процедуры необходимо делать перед каждой серьезной реструктуризацией. Однако особенность реструктуризации в кризис состоит как раз в том, что каждое решение руководящего лица становится очень значимым для судьбы организации, т.е. ключевым. Именно руководитель определяет процесс изменений своим видением и энергией.

Можно выделить 3 сценария реструктуризации в кризис в зависимости от характера и качества принимаемых решений.

Сценарий «Статус-кво»

Компания заинтересована сохранить или восстановить свое положение на рынке, клиентов, персонал.

При реализации данного сценария происходит сокращение затрат и персонала, частично или полностью сворачиваются инвестиционные программы, предпринимаются попытки восстановить ликвидность снижением цен. Фокус реструктуризации направлен на «узкие места», решения - точечные: отделы продаж, розница, отношения со сбытовыми партнерами. Зачастую партнеры-собственники лично возглавляют проекты реструктуризации продаж, вкладывая свой авторитет, опыт, компетенцию в работу на передней линии. Процессы изменений при таком сценарии неравномерно затрагивают всю компанию, часть персонала стремиться отсидеться и «пережить» тяжелые времена. Лозунгом реструктуризации служит популярное высказывание: «Нам сейчас трудно, но знали бы вы, как плохо остальным!»

Сценарий «Прорыв»

Компания ищет новый, неожиданный маневр, который позволяет резко нарастить объем продаж, укрепить рыночную позицию, захватить рыночную долю.

Реструктуризация в сценарии «Прорыв» имеет несколько равно приоритетных направлений. Решение в этом случае носит композиционный характер. Одновременно идут процессы изменений в основных направлениях деятельности компании:

• меняется поставщик;

• новые товарные позиции;

• тестирование в сбытовой сети;

• текущий ассортимент репозиционируется;

• осваивается новая технология в производстве.

Очень интересным направлением реструктуризации становится выход на неклиентов, т.е. на такие категории потребителей, которые ранее не охватывались компанией, но находились в поле зрения. Реструктуризация по сценарию «Прорыв» предполагает сильную команду руководителей, взгляды которых на бизнес совпадают. Это необязательно давно знающие и сработавшиеся люди; часто для эффективной реструктуризации нужны новые фигуры в продажах или логистике. В любом случае без наличия мотивационного заряда в менеджерах сценарий «Прорыв» не реализуешь.

Сценарий «Продаться к общей радости»

Компания теряет самостоятельную бизнес-позицию, становясь частью группы или холдинга, но не прекращает основную деятельность.

Реструктуризация в данном сценарии происходит на самом верхнем уровне управления - владельческом. Стать частью чего-то большего - иногда единственный выход для небольшого бизнеса, который не успел выйти на нужный уровень. Если команда верит в своего руководителя и идет за ним, то такой вариант позволяет не только выжить, но и развиваться. Реструктуризация заключается в выработке ключевого решения по условиям сохранения бизнеса. Остальные преобразования, которые затрагивают сквозные функции - финансирование, безопасность, юридическое и информационное сопровождение, - будут проводить менеджеры организации-донора.

Заключение

Важно отметить, что не всякая реструктуризация делает организацию сильнее. В воинском искусстве есть понятие «стратегических потерь», и порой в бизнес-баталиях потери оказываются слишком велики, чтобы сражения продолжались. Поэтому руководителю, начавшему реструктуризацию, нужно быть готовым к разным итогам реализации своих решений. Хочется напомнить слова сэра Ричарда Брэнсона (примечание): «Как предприниматель, вы должны очень быстро осознать, что не существует такой вещи, как провал… Нужно уметь быстро признавать, что возникли проблемы, и либо менять курс, либо сворачивать бизнес. Мы принимаем и претворяем в жизнь решения быстро - обычно еще до того, как наши конкуренты на рынке проведут свое пятое совещание по данному вопросу».

Примечание. Сэр Ричард Чарльз Николас Брэнсон (18.07.1950, Суррей, Англия) - британский предприниматель, основатель корпорации Virgin, которая включает в себя около 350 различных филиалов: магазины по продаже музыкальных дисков, авиа- и железнодорожные компании, радиостанцию, издательство и гоночную команду.

22.01.2013

Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель консультационной компании «Ключевые решения»