Материал помещен в архив

КАК ОПТИМИЗИРОВАТЬ ЗАТРАТЫ В КРИЗИС

К сожалению, во многих организациях работа с затратами начинается с увольнений, урезаний зарплат, экономии на канцелярских принадлежностях или на офисных площадях, когда всех сотрудников размещают в двух комнатах, и т. д. Однако правильным решением будет начать со спокойного анализа структуры затрат.

Для этого можно сделать табличку с объемом затрат по различным статьям, подразделениям, направлениям деятельности, на основании которой установить их долю в совокупном объеме. Такой анализ поможет определить, в каком направлении получится достигнуть максимального эффекта.

Хорошо, если у организации учет поставлен правильно и можно сразу увидеть, какое подразделение в каком направлении больше всего тратит. Но чаще получается так: «Мы очень много тратим на командировки». Но на что конкретно уходят деньги по статье «Командировки», непонятно. На продажи или на изучение новых продуктов? Если мы увидим, что большая часть бюджета командировок направлена для обеспечения продаж, то сокращение здесь будет худшим наказанием для самих себя (если, конечно, товары (услуги) нельзя эффективно продавать по скайпу).

Таким образом, если учет организован недостаточно хорошо, то целесообразно привлечь экономиста (или в крайнем случае бухгалтера) и дать ему неделю, чтобы он выделил затраты по видам деятельности организации, и только после этого браться за оптимизацию.

Перевод постоянных затрат в переменные

Все знают, что постоянные затраты - это те, которые организация несет в любом случае, а переменные - те, которые зависят от объемов продаж. Поэтому, прежде чем что-то изменить не в лучшую сторону, подумайте в первую очередь, как перевести постоянные затраты в переменные.

Например, в кризис заработную плату начинают сразу урезать, вместо того чтобы подумать, как сделать большую часть зарплаты переменной путем внедрения KPI (примечание) или бонусов. Следует довести до сведения персонала: «У вас теперь вместо 8 миллионов рублей оклада 5 миллионов - постоянная часть, а еще 5 - премия, которая будет зависеть от результатов вашей деятельности».

Четыре вида затрат и их связь с основным бизнес-процессом

Затраты в организации можно разделить условно на четыре вида:

1) затраты по основному процессу, которые обязательно несет организация для поддержания деятельности, приносящей доход (например, если деятельность связана с производством, то это сырье, если магазин - расходы на аренду помещения, заработную плату продавцов);

2) обеспечивающие затраты - играют необходимую, но вспомогательную роль (зарплата бухгалтерии, юристов и т. д.);

3) гигиенические затраты - нужны, чтобы в организации было комфортно, приятно работать; обеспечивают лояльность персонала (снабжение офиса всем необходимым, предоставление соцпакетов для сотрудников, проведение корпоративов и пр.);

4) непроизводительные затраты, возникающие в таких ситуациях, как, например:

- грузовой автомобиль в одну сторону едет загруженный, в другую - пустой;

- склад арендуется, но не загружен;

- производственный процесс неоптимизирован и поэтому длится дольше, чем мог бы, и т. д.

Какие затраты нужно урезать в первую очередь? Естественно, непроизводительные. Но на практике руководители начинают с гигиенических затрат, потому что они лежат на поверхности, а непроизводительные искать труднее.

Прекратить обеспечивать офис всем необходимым, урезать соцпакеты и отменить корпоративы - самое простое, но это демотивирует персонал. А чтобы найти скрытые резервы, нужно сесть, нарисовать для себя процесс и понять, где выпадают важные элементы. Но на это нужно время.

Так как же оптимизировать?

Важно понимать, что способы оптимизации затрат могут быть ситуативными и системными.

Ситуативные - это оптимизация «сегодня на завтра», чтобы переждать тяжелое время. Здесь нужно идти в следующих направлениях:

1) вести переговоры с поставщиками по снижению цен. Возможно, что у них тяжелое положение, в связи с чем они не захотят терять клиентов и будут готовы договориться;

2) оптимизировать затраты на персонал. Кроме уже указанного увеличения переменной части можно отправлять в неоплачиваемые отпуска, переводить на 2/3 рабочей недели, лояльно относиться к подработкам на стороне. Все это, конечно, вызывает недовольство сотрудников, но несколько сглаживается появлением у них большего свободного времени;

3) активнее использовать дешевые технологии. Основное ядро команды, а также те, чью работу легко контролировать по результату, могут поработать и удаленно, дома, освободив неподъемные по аренде офисы (но следует помнить, что на корпоративной культуре и уровне контроля это все равно сказывается плохо); меньше командировок - больше видео-конференций и т. д.

Полезнее, хотя и труднее в исполнении, не ситуативная, а системная оптимизация. Ее результаты остаются после кризиса и улучшают бизнес-модель. Организация действительно выходит из сложной ситуации с лучшими результатами нежели до кризиса.

Пути системной оптимизации:

• оптимизация бизнес-процессов;

• бережливое производство;

• введение более жесткого нормирования;

• бюджетирование.

Для тех статей, которые раньше были «резиновыми», можно установить жесткий бюджет. Также можно внимательно посчитать, сколько времени стоит тратить на различные операции (как на производстве, так и в офисе).

Так, например, в организации, которая занимается складской логистикой, можно сделать замеры, сколько времени тратится на различные операции. При этом сказать сотрудникам, что идет проверка и нужно максимально хорошо работать. Полученные значения установить как норму для расчета численности персонала. Итог: результат может достигнуть 30-процентного снижения затрат на персонал.

В трудные времена также нужно разобраться со структурой активов, например, просчитать, что лучше - иметь недвижимость в собственности или арендовать. На падающем рынке, если есть денежные средства и есть уверенность, что организация переживет кризис, хорошо приобретать что-то в качестве долгосрочного проекта.

Кооперация

Если организации не конкурируют друг с другом, они могут совместно пользоваться, например, автопарком, офисными площадями и таким образом снижать свои затраты. Также можно кооперироваться для совместных закупок, чтобы иметь в переговорах с поставщиками больший вес.

К сожалению, у нас уровень доверия между организациями еще не так высок, чтобы активно кооперироваться, но подвижки есть. Так, например, три организации создали совместный back office - бухгалтерию, юридическую службу, колл-центр, который одновременно обслуживает три бизнеса.

Выделение подразделений в самостоятельный бизнес

Это уже ближе к теме изменения бизнес-модели. Самостоятельным бизнесом может быть собственная служба логистики, собственный колл-центр, который оказывает услуги на сторону. И вообще, любой отдел, где работают хорошие специалисты, может заработать сам на профессиональных консультациях.

Но при выделении подразделения в самостоятельную бизнес-единицу важно ответить на четыре вопроса:

1) есть ли у подразделения свой рынок?

2) готово ли подразделение организационно или, начав самостоятельную деятельность, оно просто не справится с управлением?

3) может ли оно быть финансово устойчивым или только будет вымывать оборотные средства из основного бизнеса?

4) как это повлияет на основной процесс главного бизнеса?

Случается, что подразделения, начав работать самостоятельно, находят для себя более выгодные ниши, чем обслуживание основного процесса, что может разрушить основной бизнес.

Стратегия концентрации

Большинство экспертов сходятся во мнении, что нынешний спад в экономике - это надолго. А значит многие организации, которые выстраивались под растущий рынок и отлично себя чувствовали при годовом обороте в 50-100 млн. долл. США и более, в нынешней ситуации просто неконкурентоспособны. Иногда лучше уменьшить обороты, сконцентрироваться и быть более гибкими.

На чем можно концентрироваться?

На клиентах. Если у вас 200 клиентов, но основной оборот дают только пять, а на обслуживание остальных требуется большой штат, то стоит уменьшить клиентов, а под новую базу оптимизировать штат.

На продуктах. Товарная матрица у некоторых крупных организаций состоит из 200-300 и больше позиций. Такое разнообразие хорошо для рынка, но в производстве такой разброс нарушает ритмичность, в дистрибуции усложняет работу менеджеров и логистов, в маркетинге требует напряженной поддержки. В такой ситуации следует сконцентрироваться на самых маржинальных продуктах, автоматически убирая сопряженные затраты.

На точка продаж, направлениях деятельности, целевых рынках и т. д. Необходимо понять, на всех ли сегментах рынка нужно присутствовать или стоит сконцентрировать ресурсы на самых высокодоходных, закрыв представительства или переведя их в другой формат работы (дилеры, удаленные продажи и др.).

Опыт показывает, что организация при концентрации может, уменьшив оборот, получать существенно больше прибыли.

В заключение еще раз обращаем внимание, что всегда полезнее работать над доходами, чем над затратами.

Примечание. Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности подразделения (организации), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют контролировать деловую активность сотрудников, подразделений и организации в целом.

11.06.2015

Андрей Черныш, руководитель департамента консалтинга организации «Ключевые решения»