Материал помещен в архив

КАК ОЦЕНИТЬ ДОСТОВЕРНОСТЬ ПЛАНОВ, ПРЕДСТАВЛЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ДЛЯ ВКЛЮЧЕНИЯ В ГОДОВОЙ БЮДЖЕТ КОМПАНИИ?

Проблемы управленческого характера, свойственные традиционному процессу составления бюджета компании

Годовой бюджет компании - фундамент для ведения контроля. Процесс формирования бюджета позволяет отслеживать показатели функционирования компании. Однако с его помощью нельзя их улучшить и изменить общие направления развития бизнеса. В ходе формирования годового бюджета компании велик риск неправильного распределения ресурсов. Составление годового бюджета компании есть своего рода игра в виде переговоров между различными уровнями управления о будущих обязательствах и ресурсах. Первому руководителю и финансовому директору нужно добиться, чтобы «шахтные» структуры компании работали вместе, определяя новые пути развития рынка и распределения ресурсов. Традиционный бюджетный процесс препятствует такому стилю делового мышления, исходит из допущения, что нынешний способ работы с рынком, организация и реализация бизнеса изначально правильны, и предположения, что в будущем тип конкуренции и характер рынка останутся более-менее таким, как и сегодня. Такое мышление открывает путь на этот рынок новым участникам с инновационными идеями, что изменяет структуру отрасли (см. таблицу 1).

Методология оценочных процедур в ходе формирования годового бюджета компании

Значительная часть работы первых руководителей, финансовых директоров в процессе формирования годового бюджета - это оценка возможностей инвестирования. Для оценки любых предложений подразделений по включению расходов в годовой бюджет нужно спросить себя: «Какое предположение должно оказаться верным, чтобы эти инвестиции были разумными, и каким образом они могут не оправдать себя? Какой анализ нужно провести, чтобы обосновать эти инвестиции (или отказаться от них) и определить размеры рисков?» Если сотрудники, задействованные в формировании предложений для годового бюджета компании, обладают высокой квалификацией, то все, что вам нужно, - это просматривать на совещаниях по процессу подготовки бюджета представленные ими материалы и задавать правильные вопросы. Чтобы узнать, «правильный» ли это раздел, строка годового бюджета, следует расспросить разработчиков до деталей на предмет того, кто разрабатывал и как процесс разработки проходил.

Нужно также учесть, что в большинстве случаев стремление к научному уровню точности для управленческих решений мешает эффективной работе. Можно потратить слишком много времени и усилий и в результате даже перейти от правильного в целом решения к неправильному. Согласно статистике, чуть более 60 % инвестиций в проекты крупных и сформировавшихся компаний оправданы (новые и формирующиеся лишь 6-10 %). Учитывая все это, единственное, что требуется от первых руководителей и директоров по финансам для того, чтобы компания не теряла деньги, - это не допустить включения в годовой бюджет заведомо провальных проектов.

Как работает такая методология, покажем на примерах проведения совещаний, предшествующих окончательному формированию годового бюджета одной крупной, стабильно работающей промышленной компании (см. таблицу 2).

Требуется выяснить:

• как подразделения определили свои потребности в деньгах исходя из плана производства;

• как служба продаж спрогнозировала объем выручки.

Обсуждение допущений, которые легли в основу бюджета, - одна из важнейших составляющих анализа планов основной деятельности. Невозможно ставить реалистичные цели, не обсудив допущения, на которых они строятся. На совещания по обсуждению бюджета сотрудники приходят со своим мнением и предположениями, которые отражают интересы их должности или курируемого ими направления деятельности компании.

Условие успешного совещания, встречи - открытое обсуждение всех исходных предположений и допущений в присутствии представителей всех заинтересованных сторон и первого руководителя компании. Его роли сформулируем так:

• модератор диалога, целенаправленно задающий острые вопросы;

• проверяющий, насколько его подчиненные продумали все составляющие бюджета и насколько они согласовали отдельные позиции;

• акцептирующий то или иное решение.

Пример 1 На совещании по формированию бюджета рассматривается вопрос закупки нового лабораторного оборудования. По результатам совещания принято решение о включении в смету общепроизводственных расходов, раздел «Оборудование и запасные части», расходов на приобретение данного вида оборудования. Приведенный диалог показывает, что из технико-экономического обоснования приобретения данного вида оборудования, представленного службой главного технолога, невозможно было понять необходимость приобретения, что и вынуждало генерального директора задать вроде бы очевидные вопросы: Генеральный директор (ГД): - Что данная машина заменит из действующего оборудования? Главный технолог (ГТ): - Прежде всего исключит ошибки лаборантов, сократит «эксперименты» на основной линии. ГД: - Эта машина позволяет обрабатывать весь наш ассортимент? Что будем иметь в итоге? Насколько сократятся «эксперименты»? ГТ: - Мы потеряли только на этом за сентябрь около 50 млн.руб. ГД: - Затратив эти деньги, мы вышли на требуемое качество? Имея новое оборудование, мы достигнем требуемого качества? ГТ: - Мы говорим о качестве, но важны еще и материалы, сырье. Если приобретаем оборудование и оно правильно используется, то можем определять стабильность рецепта. Проведем опыты и поймем, насколько какой фактор влияет на ключевые параметры и как его следует изменить. ГД: - Все это хорошо. Но какие вы прогнозируете изменения в качестве продукции и через какое время это произойдет? ГТ: - Полной гарантии выхода на требуемое качество нет. Тем не менее будем попадать в допустимые пределы ключевого параметра не с 7-го, а со 2-го или 3-го раза благодаря проведенному тестированию. Машина нам покажет: добавь вот этого и будут правильные параметры продукции. ГД: - Хорошо. Решили, где установим? Ведется набор персонала?

Пример 2 Генеральный директор, отмечая большой прирост объемов продаж, уточняет ценности компании и приоритеты: - За счет чего это случиться? Что произойдет во II квартале, в результате чего увеличатся продажи? Мне не хочется, чтобы в бюджете значились цифры нереальных планов, чтобы доводились нереальные планы. Мне нравятся амбициозные цели и люди, которые их выдвигают, что для их достижения приходится прилагать усилия. Но цели должны быть реально достижимы. Далее проверяется «прочность» отдельных строк и их влияние на другие строки бюджета: - Что будете делать, если поступление денег уменьшится на 10 % по причинам, которых вы сейчас и представить себе не можете? А если рыночный спрос на продукцию группы «А» увеличится вдвое? Как вы сумеете перестроить работу цехов, перегруппировать производственные мощности, договориться с поставщиками, у которых рост поставок сырья в 2 раза нам наверняка не предусмотрен? Вы обсудили со смежниками возможные варианты событий?

Открытое коллективное обсуждение в ходе совещаний повышает квалификацию всех участвующих в процессе подготовки бюджета руководителей. Вырабатывая общий взгляд на внешние и внутренние условия деятельности компании, они совершенствуют свое умение координировать усилия ради достижения общей цели. Кроме того, они открыто берут на себя обязательства достичь поставленной задачи (примечание).

Когда расходная часть бюджета кажется завышенной, корректируются цели службы поставок, например снизить затраты при закупках сырья, материалов и других товарно-материальных ценностей на 1 500 млн.руб. Отсюда недопоставки по срокам, ухудшение качества сырья, материалов.

Рекомендуется формулировать службе поставок цели иначе:

• сокращение разрыва между тем, что может понадобиться, чтобы бесперебойно функционировало производство, и тем, что реально было закуплено;

• количество сэкономленных средств за счет разработанных схем и методов работы;

• отсутствие претензий или наличие доказательств надлежащего исполнения обязательств компании перед контрагентами.

Тогда критерий оценки деятельности службы - экономия средств, которые служба поставок обеспечивает компании.

Руководителю следует убедиться, что каждый участник покидает совещание с нужной информацией и сознанием ответственности за то, что согласился делать.

Для этого следует направить каждому участнику совещания записку с перечнем достигнутых договоренностей. Вот пример такой записки.

Пример 3 «Благодарю за серьезное обсуждение годового бюджета компании. Несколько замечаний, которые вам следует довести до своих подчиненных: • на 2013 г. следует готовить годовой бюджет, который позволит реагировать на разные сценарии развития бизнеса, потому что уровень неопределенности на наших рынках возрастает; • разработайте предложения по сокращению затрат и сообщите, какие действия вы собираетесь предпринять, сколько это будет стоить, как скажется на финансовых показателях…»

Формат, содержание и язык выступлений финансового директора на совещаниях и встречах в процессе формирования годового бюджета компании

Генеральный директор одной компании так обозначил роль и место финансового директора в ходе подготовки годового бюджета: «Финансовый директор сам ставит задачи, а я задаю вектор. Например, я требую в нормативных документах о лизинге отыскать ходы, выходы, пробелы, чтобы приобрести дешевле и продавать дороже; расширить возможности схемы лизинга, которая будет выгодна клиентам. Так я получу конкурентные преимущества для компании. Сравни цены и условия конкурентов - более выгодных условий не найдешь». Такая формулировка роли финансового директора означает, что первому руководителю этой компании важна в т.ч. и управленческая прибыль.

Важнейшая функция финансового директора на совещаниях и встречах в процессе формирования годового бюджета компании - прививать финансовую культуру руководителям направлений и подразделений. Кто, как не он, научит всех видеть работу через призму рентабельности, через вклад каждого подразделения и контракта в чистую прибыль компании?

Как выглядит реализация этой функции, видно из следующего диалога.

Пример 4 Начальник цеха готовой продукции (НЦ): - Мы повысили производительность труда в цехе. Финансовый директор (ФД): - А как вы ее считаете? НЦ: - Как учили в институте: объем продукции в метрах (кубометрах, штуках) за единицу времени. ФД: - Вы производите не столько новые метры (стены, машины), сколько новую стоимость. Ее и нужно считать. В адрес маркетинговой службы и отдела продаж: - Есть ли в отраслях наших клиентов рост спроса, который адекватен запланированным объемам производства? Если этого нет, мы будем иметь тонны (метры, штуки) мертвых запасов, что приведет к нехватке оборотных средств. Затем мы начнем предоставлять клиентам скидки на скопившийся на складе товар и тратить деньги на стимулирование продаж, чтобы быстрее избавиться от залежавшейся продукции. У вас такой сценарий развития событий заложен в бюджет?   <…>   ФД: - При каких условиях вы бы взялись за обеспечение более высокого результата? НЦ: - При обеспечении финансирования в полном объеме, полномочий для принятия решений независимо от промежуточных руководителей, основываясь на целесообразности и экономической эффективности, например, чтобы заказ могли раньше или позже отнести; мотивации, чтобы я мог распоряжаться хотя бы незначительными фондами.

Финансовому директору также нужно согласовать финансовую политику с маркетинговой, производственной, кадровой и прочими политиками. Типичная ошибка участников совещания по составлению годового бюджета - «разноязычие». Финансовый директор разговаривает на своем языке, коммерческий директор - на своем, начальники цехов - на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга.

Финансового директора должны меньше интересовать бюджетные показатели в материалах других подразделений. В первую очередь ему нужно уделить внимание расчету допустимых вложений на сделку. Это другие подразделения могут позволить себе заявить: «Нам нужен бюджет в 100 млн.руб. для производства этой продукции». Финансовый директор сразу переводит это на свой язык: «Компания может позволить себе на закупку сырья и материалов, работы по производству этой продукции столько-то». Ведь он (в отличие от остальных участников совещания) вкладывает деньги не в стоимость оборудования, людей, материалов, а в стоимость результатов.

Начальникам цехов бессмысленно говорить финансовому директору: «Если ты не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа». Достаточно аргументировано пояснить, что тогда мы будем терять 500 долл. США в час в течение месяца. Финансовый директор найдет деньги, возьмет кредит. Ведь он ответственный за покрытие дефицита бюджета денежных средств.

Рекомендации руководителю

На встречах предоставляйте первое слово финансовому директору. В его выступлении должны быть только факты:

• вот что хочет компания;

• вот что мы получаем на данный момент;

• вот в чем различие;

• вот образцы для подражания всем подразделениям.

Определите руководителям подразделений 2 часа в неделю для выработки согласованного по всем позициям совместного решения на тему: «Какие у нас есть возможности, чтобы сократить разрыв между планом и фактом». В это время запретите им заниматься текущими делами.

Чтобы убедиться, что решение действительно согласовано и проработано, задайте им 2 вопроса:

• кого вы привлекали к выработке решения?

• как вы работали над решением?

Попросите каждого из них сформулировать требования к смежникам по принципу: «Что мы имеем сейчас и чего достигнем, если смежники изменят свои действия (а значит, и стоимость) таким-то образом».

Встречайтесь с руководителями подразделений и давайте свою оценку их требованиям. Предложите им несколько своих способов реализации этих требований, дайте им время подумать и поработать над предложенным вами. Возможно, они предложат лучшие способы.

Например, от руководителей подразделений социальной сферы потребуйте превращения центров затрат в центры прибыли. Объекты социальной сферы всегда были центром затрат. Нужно превратить их в центры прибыли, создав тем самым своей компании существенное преимущество по цене, поскольку у конкурентов социальная сфера продолжает оставаться центром затрат и удорожает продукцию или снижает возможности ее обновления.

Начните обдумывать бюджет на следующий год в середине III квартала в общих чертах, без деталей. Не следует детализировать бюджет до тех пор, пока не обдумаете перспективы и увязку всех его составляющих. Окончательный вариант представьте к началу декабря.

Примечание. Психологи доказали: как только принято какое-то активное обязательство, на представление человека о самом себе тут же с 2 сторон начинает давить стремление к последовательности. Изнутри действует сила, заставляющая приводить это представление в соответствие с совершаемыми поступками. Извне действует тенденция подгонять представление к восприятию человека окружающими.

17.01.2013

Александр Артеменко, внешний партнер компании «Ключевые решения»