КАК СФОРМИРОВАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ МОДЕЛЬ БИЗНЕСА

Введение

Знают ли консультанты рецепт, как сформировать эффективную модель бизнеса? Возможно, есть секреты, которые позволяют достигнуть идеальных форм в управлении бизнесом?

Как такового рецепта, который могла бы применить любая организация на рынке, не существует. Есть только положительный или отрицательный чужой опыт, знания и компетенция консультантов, которые владеют секретами применения эффективной бизнес-модели организации.

Так, к примеру, всемирно известная компания по производству мебели одной из первых реализовала концепцию мультиформатных торговых центров в 2002 г., которая стала наиболее успешной платформой на рынке ритейла (примечание). На данной платформе данная компания объединила магазины разных форматов и направлений, кафе и рестораны, развлекательные зоны, сервисы, аптеки, кинотеатры и покупателей всех предлагаемых на данной платформе товаров и услуг. Сама компания при этом начала получать доход от управления недвижимостью, от аренды торговых площадей и различных услуг, оказываемых арендаторам, который существенно превзошел доход от продаж магазинов компании, которые были размещены в этих же торговых центрах.

Но прежде, чем перейти к формированию бизнес-модели, следует уточнить, что же понимают под данным термином? Насколько бизнес-модель важна для организации? Или это всего лишь модный тренд?

Любая бизнес-модель всегда гораздо проще того, что она описывает. В нашем понимании, бизнес-модель - это модель получения прибыли, она показывает, как организация зарабатывает или теряет деньги, как использует внешние и внутренние ресурсы и на сколько эффективно выстроены ее бизнес-процессы. Также можно сказать, что бизнес-модель - это укрупненное описание устройства бизнеса организации, другими словами, как работает организация. Понимание собственной бизнес-модели способствует повышению конкурентоспособности организации за счет повышения ключевых компетенций, правильной постановке бизнес-процессов, повышает гибкость и взаимодействие с внешней средой, оптимизирует инвестиции и способствует минимизации издержек.

Создав бизнес-модель, вы получаете достаточно удобный способ говорить о серьезных изменениях организации, который упрощает или оставляет за рамками несущественное или нестратегическое, является инструментом работы над стратегией.

Следует отметить, что в мире ведения бизнеса происходит смещение акцентов от технологий и продуктов в сторону управления эффективной и инновационной бизнес-моделью. Само по себе владение технологией или эксклюзивным товаром не повышает стоимости бизнеса, причем может попросту быть скопированным конкурентами. Получение прибыли и повышение капитализации организации за счет технологий и продуктов возможно при их использовании в концепции инновационной бизнес-модели.

Идеи для новых бизнес-моделей скорее постепенно формируются у гибких лидеров организации, чем придумываются сразу; они появляются в результате метода проб, экспериментов, из нерешенных в жизни личных и корпоративных проблем, изредка - из исследований потребителей и системного стратегического анализа, в процессе создания с нуля и нежелания изменить существующую бизнес-модель.

Каковы же принципы формирования новой бизнес-модели? Рассмотрим их.

Принципы построения бизнес-модели

Бизнес-модели формируются из лучших практик и успешного опыта других организаций и консультантов, модифицируются и усовершенствуются, адаптируются согласно требованиям организации. Но не всегда перенесения опыта, даже самого успешного, применения бизнес-моделей приводит к росту эффективности организации, в этом случае очень важно понять свои особенности. Достаточно часто дело не в самой бизнес-модели, а в исполнении, как на уровне тактики, так и стратегии. Формирование бизнес-модели - это конструктор, который требует четкой конфигурации каждого элемента бизнес-модели (ключевых ресурсов, каналов сбыта, ценностного предложения, ключевых партнеров, ключевых клиентов, доходов и расходов), для получения идеальной и полноценной «картинки».

Для того чтобы оценить эффективность бизнес-модели, ее способность создавать стоимость, необходимо дать ответы на такие главные вопросы:

• насколько бизнес-модель соответствует приоритетам потребителей, как существующим, так и прогнозируемым?

• какова способность бизнес-модели обеспечить прибыль организации?

Для формирования бизнес-модели организации выделяют пять основных этапов с вопросами, ответы на которые дают возможность создать или оценить существующую модель организации (см. таблицу 1).

Ответив на данные вопросы, можно описать существующую бизнес-модель организации, структурировать все свои знания о бизнесе и открыть возможности для разработки новой инновационной бизнес-модели, создающей ценность для клиентов.

Но для повышения эффективности работы организации ответить на приведенные вопросы и разработать новую бизнес-модель недостаточно. Обязательным условием является ее применение и понимание, как собственниками и акционерами организации, а также и ее персоналом.

Чаще всего новые модели ведения бизнеса на первых порах выглядят непривлекательно как для сотрудников, так и для собственников. Наша задача - сформировать карту маршрута, чтобы увидеть новые возможности и перспективы. Данная карта включает три правила:

• понять, что успех бизнес-модели начинается не с размышления о бизнес-модели, а с мысли о возможности удовлетворения реальных клиентов;

• составить план, как организация будет удовлетворять эти потребности клиентов;

• сравнить созданную бизнес-модель с существующей, чтобы проанализировать, какими должны быть изменения.

После этого можно понять, какие шаги нужны для успешной реализации: использовать существующую бизнес-модель или приступать к реализации новой.

Ключевыми элементами бизнес-модели организации, определяющими ее содержание, являются:

• ценность для внешних клиентов, которую предлагает организация на основе своих продуктов и услуг;

• система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности;

• активы, которые организация использует для создания ценности;

• финансовая модель организации, определяющая, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.

Основные элементы бизнес-модели

Более детально следует проанализировать основные элементы бизнес-модели: предложение ценности, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.

Предложение ценности клиенту. Самое важное конкурентное преимущество организации - это ее возможность создать ценностное предложение для клиентов. Как только организации становится понятна данная работа и все ее параметры, включая весь процесс ее реализации, можно создавать предложение ценности. Важно ответить на вопросы: какую ценность мы производим и продаем? Какую ценность покупают наши клиенты? Какие ценностные предложения на рынке? Сколько стоит ценность?

Формула прибыли или финансовая часть бизнес-модели. Это детальный план, в котором определены действия создания ценности для себя, при создании ценностного предложения клиенту. Этот план состоит из нескольких этапов:

• модель дохода;

• структура затрат;

• модель рентабельности;

• модель оборачиваемости ресурсов.

Существует мнение, что понятия «формулы прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемы. Однако приносит прибыль только лишь часть модели. Намного полезнее начинать с определения цены, которая позволила бы выполнить работу (предоставить ценность), и уже от нее определить какими должны быть переменные издержки и маржа. Это в свою очередь определит, какой должна быть оборачиваемость ресурсов, для того, чтобы получить ожидаемую прибыль.

Ключевые ресурсы - люди и активы, технологии, продуктовый портфель, оборудование, необходимые для предоставления ценности клиенту.

Ключевые процессы. Процессы операционной и управленческой деятельности успешных организаций позволяют им предоставлять ценность таким способом, который можно успешно повторять и увеличивать в масштабе. Ключевые процессы также включают в себя правила, системы показателей и нормы.

Структурные блоки бизнес-модели

Следует отметить, что данная модель более укрупненная, а для более детального анализа и правильного формирования бизнес-модели организации, консультанты все чаще используют модель, которая состоит из девяти структурных блоков и представляет собой более удобный инструмент для анализа, с учетом таких важных компонентов, как стиль, дизайн и стратегия.

Потребительские сегменты - одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;

• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;

• их выгодность существенно различается;

• их привлекают разные аспекты предложения.

Можно выделить следующие потребительские сегменты:

• массовый рынок;

• нишевый рынок;

• дробное сегментирование;

• многопрофильная организация;

• многосторонние платформы.

Ценностное предложение - совокупность преимуществ, которые организация готова предложить потребителю (новизна, производительность, изготовление на заказ, дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость).

Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:

• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах организации;

• помогают оценить ценностные предложения организации;

• позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;

• знакомят потребителя с ценностными предложениями;

• обеспечивают постпродажное обслуживание.

Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

Ключевые ресурсы. Материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.

Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft - разработка программного обеспечения, Dell - управление отношениями с поставщиками, McKinsey - разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

Ключевые партнеры. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

• стратегическое сотрудничество между неконкурирующими организациями;

• стратегическое партнерство между конкурентами;

• совместные организации для запуска новых бизнес-проектов;

• отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса:

• с преимущественным вниманием к издержкам;

• с преимущественным вниманием к ценности.

По структуре издержки можно разделить на следующие категории:

• фиксированные издержки;

• переменные издержки;

• экономия на масштабе;

• эффект диверсификации (см. таблицу 2).

Так, на примере MySpace.com можно сформировать шаблон бизнес-модели организации.

Использование элементов бизнес-модели позволяет переосмыслить стратегию. Это помогает конструктивно проанализировать существующие бизнес-модели и со стратегической точки зрения изучить среду, в которой работает бизнес-модель. Рассматриваются четыре стратегические области:

• среда бизнес-моделирования;

• оценка бизнес-моделей;

• бизнес-модели и стратегия «голубого океана»;

• управление множественными бизнес-моделями в рамках организации.

Заключение

Регулярная оценка бизнес-модели - важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.

Когда же нужна новая бизнес-модель? Организациям, укрепившимся на рынке, не стоит переоценивать инновации бизнес-моделей. Достаточно часто организации могут просто создавать новые продукты, услуги, технологии, подрывая позиции конкурентов, не прибегая при этом к изменениям бизнес-модели. Безусловно, организациям не стоит спешить менять свою бизнес-модель, если они не уверенны в том, что потенциальные возможности стоят усилий. Более того, бизнес-модель должна быть не только для новой организации, но и для всей индустрии или рынка. В противном случае организация зря потратит время и деньги.

Бизнес-модель - это ответ на главный вопрос «как?» Как вы будете зарабатывать деньги? Если вы можете объяснить свою модель 4-летнему ребенку, если вы можете сформулировать суть модели в одном предложении, если вы можете в течение 1 мин донести свою идею, тогда можно приступать к более детальному анализу и обдумыванию реализации вашей модели. А если нет, то диагноз неутешителен: вы ничего не понимаете в своем собственном бизнесе.

Бизнес-модель - это конструктор в ваших руках, который помогает отвечать на вопросы быстрее и лучше ваших конкурентов, формируя таким образом преимущество и возможности если не предвосхищать, так хотя бы своевременно узнавать о миграции потребительских ценностей и реагировать на них. С помощью бизнес-модели можно создать будущее, которое нравится вам, а не «плестись в хвосте» ваших конкурентов.

Примечание. Ритейл: розничная торговля - продажа товаров конечному потребителю. При этом не важно, каким образом продаются товары или услуги (методом личной продажи, по почте, по телефону или через Интернет), а также - где именно они продаются (в магазине, на улице или на дому у потребителя).

28.08.2014

Анастасия Бортник, консультант по управлению консультационной компании «Ключевые решения»