Пособие от 16.10.2014
Автор: Смольский А.

Холдинги: создание, управление и государственное регулирование деятельности


СОДЕРЖАНИЕ

 

Типы холдинговых объединений и их основные характеристики

Специфика управления в холдингах, функции управляющей компании

Регулирование деятельности холдингов в Республике Беларусь

 

Материал помещен в архив

 

ХОЛДИНГИ: СОЗДАНИЕ, УПРАВЛЕНИЕ И ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В Республике Беларусь правовая основа функционирования холдингов была заложена Указом Президента Республики Беларусь от 28.12.2009 № 660 «О некоторых вопросах создания и деятельности холдингов в Республике Беларусь» (далее - Указ № 660).

 

От редакции «Бизнес-Инфо»

С 10 апреля 2022 г. следует руководствоваться Указом от 07.10.2021 № 385 «О создании и деятельности холдингов». Комментарий см. здесь.

 

Справочно

В середине 2012 г. в республике было зарегистрировано 45 холдингов, объединяющих 297 организаций, из них 22 холдинга - с государственным участием.

 

В законодательство о холдингах неоднократно вносились изменения, последние из них - Указом Президента Республики Беларусь от 20.06.2014 № 287 «О внесении дополнений и изменений в указы Президента Республики Беларусь по вопросам холдингов и иных объединений юридических лиц» (вступил в силу 26 сентября 2014 г.; далее - Указ № 287).

В статье рассмотрены особенности создания и функционирования холдингов, а также изменения в законодательстве, регулирующем их деятельность.

Типы холдинговых объединений и их основные характеристики

Холдинг (от англ. holding - владение) представляет собой объединение юридических лиц, в котором одно из них (управляющая, головная или материнская компания) имеет возможность оказывать влияние на решения, принимаемые другими юридическими лицами (дочерними компаниями), чаще всего на основе владения контрольными или блокирующими пакетами акций последних.

 

Справочно

Холдинговые объединения возникают в результате увеличения масштабов или диверсификации деятельности компаний, осуществления процессов слияний и поглощений, перестройки переставшей отвечать современным требованиям организационно-производственной структуры. Переход от деятельности компании как единого целого к ее работе как совокупности отдельных бизнесов влечет за собой и необходимость изменения подходов к управлению. Иногда само государство заинтересовано в создании холдингов с целью сохранения и облегчения управляемости государственными (имеющими долю государства) компаниями.

 

Экономическая сущность холдинга заключается в синергетическом эффекте: группа взаимодействующих компаний, каждая из которых работает на достижение общей цели холдинга, достигает больших результатов, чем сумма этих же отдельно действующих компаний.

Существует несколько вариантов построения холдинга.

 

1. Горизонтальная интеграция
 
 
Представляет собой материнскую компанию и сеть практически одинаковых «дочек», работающих на разных территориях. Чем больше территориальный охват, тем больше успех холдинга
     
2. Вертикальная интеграция
 
 
Представляет собой объединение компаний, работающих в одной отрасли, но на разных стадиях производственного (распределительного) процесса. Вариант построения холдинга по этому принципу имеет смысл только тогда, когда бизнес востребован всегда, в любой экономической ситуации
     
3. Конгломератная диверсификация
 
 
Дочерние компании работают в разных отраслях. Создание такого холдинга может быть связано:
- с неудовлетворенностью ценой, качеством или другими параметрами покупаемого на стороне продукта, необходимого для производства основного продукта;
- наличием у компании излишка средств при бесперспективности их вложения в данную отрасль;
- желанием снизить риски путем диверсификации деятельности

 

Основные характеристики и особенности холдинговых объединений разных типов приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные характеристики холдинговых объединений разных типов

Тип взаимодействия Преимущества Недостатки Область использования
Горизонтальная интеграция 1. Схема построения и управления общая для всех дочерних компаний.
2. Единые критерии оценки деятельности дочерних компаний, что позволяет легко определить вклад каждой из них в достижение общей цели.
3. Система запуска и развития новой дочерней компании хорошо отработана; решение новых задач в одной из них создает прецедент для остальных в соответствующей ситуации.
4. При смене бизнеса остается сеть дочерних компаний, отлаженная система взаимодействия центр - регионы, знание региона; для перехода на другой продукт необходимо только скорректировать маркетинговую политику.
5. Выгоды от увеличения масштабов деятельности (экономия на общих расходах)
1. Сложность управления на расстоянии; чем больше расстояние, тем сложнее проверить соответствие общекорпоративным стандартам.
2. Необходимость хорошо знать все регионы, в которых действует компания, с точки зрения маркетинга (ситуация на региональном рынке по продукту, наличие и поведение конкурентов и клиентов), персонала (спрос и предложение на рынке труда, уровень заработной платы, наличие квалифицированных кадров), экономической ситуации и особенностей взаимодействия с местной администрацией
Оптовая и розничная торговля
Вертикальная интеграция 1. Возможность получить и продать конечный продукт по более конкурентоспособным ценам своей целевой аудитории.
2. Возможность контроля качества продукции на всех этапах ее изготовления и распределения.
3. Возможность полноценной работы по сокращению затрат (на всех стадиях процесса).
4. Выгоды от увеличения масштабов деятельности (экономия на общих расходах)
1. Необходимо знать и изучать ситуацию по всем бизнесам, входящим в холдинг.
2. Сложная система оценки деятельности дочерних компаний, их вклада в общее дело.
3. Смена бизнеса на другой практически невозможна; переход даже на смежный продукт требует серьезных изменений во всех компаниях холдинга
Нефтегазовая отрасль (добыча-переработка-сбыт нефти и нефтепродуктов); агропромышленный комплекс (производство-переработка-сбыт мяса и продуктов из мяса)
Конгломератная диверсификация 1. Взаимодополнение ресурсов.
2. Смежные дочерние компании могут работать как на удовлетворение потребностей холдинга, так и на получение прибыли на собственных рынках.
3. При создании компаний в смежных отраслях - удовлетворяющие холдинг цена и качество продукта.
4. Подстраховка при неблагоприятных изменениях на отдельных рынках и возможность переориентироваться на другие без значительных потерь и инвестиций
1. Сложность взаимодействия компаний при большом количестве отраслей.
2. Для управления дочерними компаниями необходимо хорошо знать специфику их бизнеса (рынки, маркетинг, производство, персонал, снабжение и сбыт и т.д.).
3. Сложность оценки вклада дочерних компаний в общее дело, в связи с чем особую важность приобретают системы учета и оценки
Возможны самые разнообразные сочетания

Специфика управления в холдингах, функции управляющей компании

В связи со сложностью холдинговых объединений при управлении ими возникают следующие типичные проблемы:

• несамостоятельность дочерних компаний и их менеджмента, которая может быть связана как с излишней централизацией, когда все важнейшие решения принимаются на уровне головной компании (необходимая для принятия решения информация приходит с опозданием, в искаженном виде и не отражает реальной ситуации), в результате чего страдают оперативность и точность принятия решений, так и с низким уровнем управленческой компетенции менеджеров дочерних компаний;

• потеря управляемости в результате чрезмерной децентрализации, «расползания» дочерних компаний по целям, корпоративной культуре, в результате чего теряется эффект синергии.

Поэтому возможны вопросы о роли управляющей компании и функциях, которые она выполняет по отношению к бизнес-единицам.

Часто холдинги формируются стихийно и бессистемно, что приводит к образованию плохо структурированных конгломератов, состоящих из предприятий различных отраслей. Функция управляющей компании в таком конгломерате - удержание предприятий под своим контролем, и основное внимание при этом уделяется не экономической эффективности деятельности, а возможности контроля над финансовыми потоками.

Но в условиях финансово-экономической нестабильности и обострения конкурентной борьбы перед холдингами возникает проблема повышения экономической эффективности и конкурентоспособности, решение которой требует реструктуризации систем управления, четкого определения места и роли управляющей компании. Для этого необходимо получить ответы на вопросы: зачем нужна управляющая компания и какие функции она должна выполнять?

В наличии управляющей компании вообще может не быть необходимости, так как собственник может владеть пакетами акций (долей) бизнесов и без создания отдельной компании, которая не участвует непосредственно в создании ценности для потребителей, но требует расходов на свое содержание.

Смысл в создании управляющей компании заключается в достижение эффекта синергии, которая может быть двух видов:

1) системная синергия (за счет централизации отдельных бизнес-процессов или интеграции предприятий по цепочке создания ценности).

При централизации бизнес-процессов (закупок ресурсов или сбыта товаров, логистики, исследований и разработок) управляющая компания или сама занимается этими видами деятельности, или координирует процесс, обеспечивая достижение эффекта масштаба. Интеграция предприятий по цепочке создания ценности обеспечивает более четкое их взаимодействие;

2) синергия от переноса компетенции.

Синергия от переноса компетенции состоит в том, что управляющая компания обладает некоторой уникальной компетенцией, которая может обеспечить конкурентоспособность на рынке и других предприятий, входящих в состав холдинга.

Управляющая компания, как правило, выполняет следующие функции:

• поддержание отношений с внешней средой;

• перераспределение финансовых ресурсов между участниками холдинга с целью реализации инвестиционной стратегии;

• обеспечение общего финансового контроля над деятельностью дочерних компаний;

• выработка общей корпоративной стратегии, определяющей покупки и продажи бизнесов, размеры и направления инвестирования;

• координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества;

• поддержание и развитие ключевых компетенций;

• подбор и развитие руководителей компаний холдинга, разработка системы их мотивации и вознаграждения;

• формирование общей корпоративной культуры.

К наиболее распространенным методам работы управляющей компании относятся:

1) финансовый контроль,

2) стратегический контроль,

3) стратегическое планирование (таблица 2).

При этом существуют и более жесткие формы контроля, такие как централизованное управление. В рыночной экономике они применяются редко.

Таблица 2

Методы управления в холдинге

Метод управления Содержание Преимущества Недостатки Область использования
Финансовый контроль Успех определяется способностью управляющей компании заставить руководителей дочерних компаний выдать требуемый финансовый результат любой ценой.
Главные функции управляющей компании - утверждение бюджетов дочерних компаний, определение размеров и направлений инвестиций. Менеджеры дочерних компаний должны укладываться в бюджет или уйти
Простота общей системы управления, децентрализация. Достижение хороших показателей роста доходов на акцию главным образом за счет приобретения и продажи компаний Недостаточное внимание собственников и руководителей холдингов к роли управляющей компании в общекорпоративном планировании и реализации стратегии. Проблемы в достижении синергизма между членами группы Диверсифицированные холдинги с большим количеством участников, слабыми связями между ними и стабильными технологиями
Стратегический контроль Координация стратегий членов группы при предоставлении их руководству свободы в разработке планов деятельности. Затем эти планы анализируются, корректируются и на их основе вырабатывается единая стратегия холдинга. Долгосрочное стратегическое планирование в сочетании с жестким контролем достигнутых результатов. Однако управляющая компания допускает невыполнение финансовых показателей дочерними компаниями, если ситуация вынудила их руководство пожертвовать краткосрочной прибылью ради достижения перспективных целей Сбалансированный компромисс между высокой самостоятельностью дочерних компаний (децентрализацией) и координацией их стратегических планов (синергией).
Децентрализация позволяет оптимизировать инвестиционный портфель холдинга, стимулировать дочерние компании к достижению конкретных результатов и проявлению инициативы.
Координация на основе перспективного планирования улучшает взаимодействие управляющей и дочерних компаний
Сложность выбора объективных критериев контроля работы дочерних компаний. Отсутствие ясности в выборе между финансовыми и стратегическими целями Горизонтальные, реже вертикальные холдинги
Стратегическое планирование Достижение стратегических конкурентных преимуществ путем выработки общих планов для дочерних компаний и координации их исполнения. Корпоративная стратегия направлена на достижение эффекта синергии. Финансовая деятельность подчинена выполнению долгосрочных стратегических задач Предпринимаются смелые стратегические действия, поддерживаемые или инициируемые управляющей компанией Высока вероятность потери объективности управляющей компанией, утрата способности к осуществлению истинно стратегического контроля, поэтому успешная работа холдинга зависит от квалификации руководителей управляющей компании, разумности их политики Холдинги с относительно небольшим количеством участников

 

Справочно

Мировая практика показывает, что существует тенденция перехода управляющих компаний к более гибким стилям управления, таким как стратегический и финансовый контроль.

Регулирование деятельности холдингов в Республике Беларусь

В Республике Беларусь создание и деятельность холдингов регулируется Указом № 660, в соответствии с которым холдинг определяется как объединение юридических лиц, в котором:

• либо одно из юридических лиц - коммерческая организация является управляющей компанией холдинга в силу возможности оказывать влияние на решения, принимаемые другими юридическими лицами - участниками холдинга, на основании:

- владения 25 % и более простых (обыкновенных) акций (долей в уставных фондах) дочерних компаний;

- управления деятельностью дочерних компаний холдинга - унитарных предприятий, учрежденных управляющей компанией холдинга либо по отношению к которым управляющая компания холдинга приобрела статус учредителя по иным основаниям, предусмотренным законодательными актами, а также учреждений, созданных управляющей компанией холдинга;

- договора доверительного управления 25 % и более простых акций (долей в уставных фондах) дочерних компаний холдинга;

- иного договора, в соответствии с которым управляющей компанией холдинга приобретаются права по управлению деятельностью дочерних компаний холдинга;

• либо физическое лицо - собственник имущества унитарных предприятий, 25 % и более простых акций (долей в уставных фондах) хозяйственных обществ осуществляет управление (участвует в управлении) этими коммерческими организациями без образования управляющей компании холдинга (п.1 Указа № 660).

Холдинг не является юридическим лицом и создается по решению управляющей компании холдинга или собственника, а холдинг, управляющей компанией которого выступает государственное унитарное предприятие, - по решению республиканского органа государственного управления, иной государственной организации, подчиненной Президенту Республики Беларусь или Правительству Республики Беларусь, местного исполнительного и распорядительного органа. Холдинг считается созданным с даты его регистрации, осуществляемой Министерством экономики Республики Беларусь, которое ведет Государственный реестр холдингов (пп.2, 3 Указа № 660).

В Указе № 660 определены порядок регистрации холдингов, требования по соблюдению антимонопольного законодательства, особенности ведения учета, передачи имущества и налогообложения, деятельности холдингов с государственным участием, а также работы управляющей компании.

В отличие от некоторых других стран (в частности, Японии) в Республике Беларусь не допускается перекрестное владение акциями: п.9 Указа № 660 установлено, что дочерняя компания холдинга не может владеть акциями (долями в уставном фонде) управляющей компании холдинга, выступать залогодержателем ее акций, а также осуществлять доверительное управление ими.

Управляющая компания:

• выступает от имени участников холдинга в отношениях, связанных с созданием и деятельностью холдинга;

• проводит согласованную финансовую, инвестиционную и производственную политику холдинга, в т.ч. в части определения порядка ведения централизованных закупок, распределения сырья, материалов и комплектующих, продажи готовой продукции, организации маркетинговой, логистической и иной деятельности;

• разрабатывает стратегии и (или) планы перспективного развития холдинга (часть первая п.12 Указа № 660).

Она вправе на условиях и в порядке, определенных уставом (учредительным договором) управляющей компании и уставами дочерних компаний холдинга, договорами доверительного управления либо иными договорами, а также решениями уполномоченных органов управления участников холдинга, формировать централизованный фонд за счет отчислений от прибыли участников холдинга, остающейся в их распоряжении после уплаты налогов, сборов (пошлин), других обязательных платежей. Средства этого фонда направляются на финансирование капитальных вложений производственного назначения, научно-исследовательских, опытно-конструкторских и опытно-технологических работ, программ по энергосбережению и мероприятий по внедрению новых энергоэффективных технологий и оборудования, погашение кредитов банков, бюджетных ссуд и займов, полученных и использованных участниками холдинга на эти цели (части четвертая, пятая п.12 Указа № 660).

В порядке, определенном уставом (учредительным договором) управляющей компании и уставами дочерних компаний холдинга, договорами доверительного управления либо иными договорами, участники холдинга вправе по согласованию с управляющей компанией (собственником) осуществлять безвозмездную передачу денежных средств, товаров, другого имущества и имущественных прав иным участникам холдинга - резидентам Республики Беларусь. Это имущество не включается в состав внереализационных доходов, учитываемых при налогообложении, при соблюдении условий, определенных п.12 Указа № 660 (части двенадцатая, тринадцатая п.12 Указа № 660).

 

Справочно

Особенности создания и деятельности холдингов в некоторых отраслях и видах деятельности определены отдельными Указами Президента Республики Беларусь (от 30.08.2011 № 388 «О некоторых вопросах создания и деятельности холдинга «Автокомпоненты», от 27.02.2012 № 113 «О некоторых вопросах создания и деятельности холдингов и государственных объединений Министерства промышленности», от 24.05.2012 № 241 «О некоторых вопросах создания и деятельности ювелирного холдинга», от 09.07.2012 № 309 «О некоторых вопросах деятельности холдингов Государственного военно-промышленного комитета», от 14.10.2013 № 467 «О мерах по развитию кожевенно-мехового производства и производства обуви»).

Обзор изменений, внесенных Указом № 287

Существенные изменения в регулирование деятельности холдингов внесены Указом № 287. Основные нововведения состоят в следующем:

• расширены направления использования средств централизованного фонда, формируемого управляющей компанией холдинга; она имеет право направлять эти средства на предоставление займов дочерним компаниям и на осуществление участниками холдинга централизованных закупок машин и оборудования с последующей безвозмездной передачей их иным участникам холдинга;

• исключены некоторые ограничения для целей освобождения безвозмездной передачи имущества в рамках холдинга от налога на прибыль, в т.ч. требование о наличии доли управляющей компании холдинга в уставном фонде дочерней в размере более 50 % и ограничение на применение данной льготы участниками, использующими иные льготы по налогу на прибыль или особые режимы налогообложения;

• участники холдинга освобождены от уплаты единого налога для производителей сельскохозяйственной продукции при безвозмездной передаче имущества между ними и от уплаты налога на добавленную стоимость при безвозмездной передаче основных средств, машин и оборудования между ними;

• отменены требования о необходимости изменения наименования управляющей компании холдинга после его регистрации и о составлении консолидированной отчетности (право принимать соответствующие решения предоставлено управляющим компаниям).

Указом № 287 введены нормы, касающиеся создания холдингов с участием государства, а также мотивации их руководителей и представителей государства:

• требование о внесении всех находящихся в собственности Республики Беларусь акций (долей в уставных фондах) в управляющую компанию холдинга, что должно исключить двойной контроль над дочерними компании со стороны управляющей компании и государственного органа, осуществляющего владельческий надзор;

• вознаграждение представителям государства в холдингах устанавливается в размере, определенном общим собранием акционеров для выплаты всем иным членам наблюдательного совета. До вступления в силу Указа № 287 оно составляет от 20 базовых величин в квартал (при рентабельности до 10 % включительно) до 55 (при рентабельности от 15 до 25 %);

• вводится дополнительный годовой бонус для руководителей управляющих компаний холдингов в размере до 2 % полученного по итогам года совокупного прироста чистой прибыли по холдингу, но не более 15 окладов;

• коэффициент соотношения средней заработной платы руководителей управляющих компаний холдингов и средней заработной платы по холдингу установлен в размере до 8 включительно (до принятия Указа № 287 он был законодательно закреплен только в отношении холдингов, подведомственных Министерству промышленности Республики Беларусь, и равен 6).

Установлено также, что руководитель управляющей компании холдинга с участием государства определяет размер и порядок выплаты ежегодного единовременного вознаграждения заместителям руководителя и главным специалистам управляющей компании, которое может выплачиваться при условии выполнения доведенных в установленном порядке управляющей компании холдинга показателей прогноза социально-экономического развития по холдингу в целом за отчетный год. При этом ежегодное единовременное вознаграждение не учитывается при расчете коэффициента соотношения средней заработной платы руководителя, заместителей руководителя, главных специалистов управляющей компании и средней заработной платы по управляющей компании холдинга в целом.

Предполагается, что эти меры позволят повысить мотивацию высшего руководства холдингов, а также представителей государства на достижение установленных государством показателей прогноза социально-экономического развития.

Указом № 287 установлено правило, согласно которому в органы управления управляющей компании холдинга с участием государства - хозяйственного общества не может быть назначено более двух представителей государства. В случае если акции (доли в уставном фонде) управляющей компании холдинга с участием государства - хозяйственного общества находятся в собственности Республики Беларусь и административно-территориальных единиц, представители государства назначаются по одному от Республики Беларусь и каждой административно-территориальной единицы.

Введены положения о том, что определенные законодательством меры экономического стимулирования сохраняют свое действие в отношении акционерных обществ, созданных в процессе приватизации и преобразования государственных унитарных предприятий, в случае внесения акций этих обществ в уставный фонд управляющих компаний холдингов с участием государства, или закрепления на праве хозяйственного ведения за управляющими компаниями этих холдингов - унитарными предприятиями, или передачи в доверительное управление управляющим компаниям холдингов с участием государства. Однако не забыта и «ложка дегтя»: установлено, что оказание таким дочерним компаниям холдинга с участием государства, как унитарные предприятия и учреждения, государственной поддержки производится с увеличением (образованием) на ее сумму доли Республики Беларусь и (или) ее административно-территориальной единицы в уставном фонде управляющей компании.

Как считают разработчики Указа № 287, главным результатом осуществляемых изменений в регулировании деятельности холдинговых объединений станет повышение ее эффективности в первую очередь за счет оптимизации взаимоотношений между участниками холдинга, возможности аккумулировать значительные финансовые ресурсы, которые могут быть направлены на развитие участников холдинга, разработку и выпуск инновационной, наукоемкой и высоколиквидной продукции. В перспективе планируется расширить перечень материальных ресурсов, обороты по которым внутри холдинга будут освобождаться от НДС, в первую очередь сырья, а также ввести механизм консолидированной уплаты холдингами налога на прибыль, что позволит обеспечить работу каждого отдельного холдинга как единого, слаженного механизма, обладающего значительным финансовым, материальным и инновационным потенциалом, способным конкурировать на международных рынках.

Однако опыт прошлых лет и других стран показывает, что ориентация на создание и развитие холдингов с государственным участием приводит к концентрации экономической власти уже не на уровне органов государственного управления (принимающих решения, но не несущих экономической ответственности чиновников), а на уровне крупных объединений субъектов хозяйствования (руководители которых формально подконтрольны государству, но реально имеют возможность реализовывать личные интересы, так же как и чиновники, и практически не несут при этом экономической ответственности). Стремление государства сохранить значительный контроль над экономикой, пусть и с помощью таких квазирыночных инструментов, как холдинги с государственным участием, приведет во многих случаях либо к продолжению традиционного «освоения» выделяемых государством денежных средств или их произвольному перераспределению в рамках групп компаний безответственными и безынициативными директорами-чиновниками, либо к формированию олигархических кланов инициативными директорами-предпринимателями.

 

16.10.2014

 

Алексей Смольский, кандидат экономических наук, доцент кафедры организации и управления Белорусского государственного экономического университета, судебный эксперт (судебно-экономическая экспертиза)