Материал помещен в архив

ХОЛДИНГОСТРОЕНИЕ: ТРЕНД ИЛИ ЭФФЕКТИВНАЯ ФОРМА УПРАВЛЕНИЯ?

Введение

Создание управляющих организаций - доминирующая тенденция холдингостроения последних лет. На базе мегаорганизаций, составляющих основу бизнеса крупнейших бизнес-групп, выстраиваются новые структуры: бизнесы разводятся по направлениям, формируются дивизионы, в которых сосредоточена большая часть функций по управлению конкретными организациями. Такое структурирование просто необходимо. С одной стороны, оно позволяет избежать принятия нехарактерных решений директорами организаций (например, руководят техническим процессом, но не вмешиваются в финансовую деятельность). С другой - лишает такой возможности собственника актива: желание лично всем руководить (при отсутствии соответствующей компетенции) далеко не всегда идет во благо его детищу.

Но желание собственников повысить с помощью создания холдинга эффективность своего бизнеса, а заодно и его защиту в условиях Республики Беларусь реализовать не так-то просто. Кроме законодательных нюансов этому не способствуют и личностные особенности отечественных бизнесменов.

Как правило, холдинги создают управляющие организации, чтобы улучшить управление финансовыми потоками и сэкономить на управленческих расходах. Управляющие организации далеко не всегда владеют подконтрольными организациями, но последние крайне ограничены в правах, поскольку не могут самостоятельно заключать крупные сделки и распоряжаться деньгами свыше установленных сумм. Все эти решения принимает управляющая организация. Белорусские предприниматели в данном случае сталкиваются с рядом сложностей.

С точки зрения способа ведения бизнеса объединение в холдинг для самих предпринимателей имеет ряд существенных преимуществ перед другими способами концентрации капитала, поскольку позволяет избежать значительных формальностей, диверсифицировать капитал и скрыть прибыль от риска и кредиторов.

Преимущества объединения бизнеса в холдинг

Преимущества организации бизнеса в холдинговой форме условно можно разделить на две группы:

1) первая группа связана с эффектом интеграции вообще независимо от формы, в которой она представлена: холдинг, финансовая группа, простое товарищество;

2) вторая группа связана со спецификой именно этой формы предпринимательского объединения.

Холдинги как разновидность предпринимательских объединений обладают следующими преимуществами:

• реализацией масштаба используемых ресурсов (производственных, трудовых, финансовых, инвестиционных), в т.ч. возможностью привлечения квалифицированного управленческого, научного, производственного персонала;

• минимизацией для участников объединения отрицательного воздействия конкуренции, поскольку участники объединения, как правило, не допускают взаимной конкуренции на одном и том же рынке;

• возможностью производства конкурентоспособной продукции вследствие создания самодостаточной вертикально интегрированной системы (например, от добычи сырья до выпуска законченной продукции высокой степени переработки);

• значительной централизацией капитала, который в зависимости от экономической конъюнктуры может «перетекать» из одной сферы предпринимательской деятельности в другую;

• возможностью диверсификации производства для снижения предпринимательских рисков и обеспечения специализации отдельных видов деятельности как условия их конкурентоспособности.

Однако не следует также забывать об экономической сути холдинга. Существует мнение, что объединяться в холдинг необходимо для понимания того, скольким имуществом владеет собственник, либо для привлечения внимания потенциального инвестора и пр. Но ведь чем грамотнее организован холдинг, тем выше вероятность достижения эффекта синергии (примечание 1) и, соответственно, более прибыльной деятельности. Кроме того, понимание, к какому типу холдинга сегодня относится конкретный бизнес или какой холдинг собственник будет выстраивать, даст четкую картину, на чем можно заработать больше и как можно достичь эффекта синергии. Если такого понимания нет, создание интегрированной структуры лишь повлечет за собой трудности, связанные с системой налогообложения, системой управления и контроля, системой перераспределения финансовых ресурсов и т.д.

Напомним, что согласно основной типологии холдингов эти структуры делятся на вертикально-интегрированные, горизонтально-интегрированные, а также смешанные типы. Под термином «смешанный холдинг» автор понимает не структуру, состоящую из ряда диверсифицированных бизнесов (такой холдинг назовем многопрофильным), а тот, который сочетает в себе несколько типов холдинговых образований: к примеру, есть ряд бизнесов, выстроенных однозначно по принципу вертикальной интеграции, но в то же время есть и ряд бизнесов, абсолютно не связанных с предыдущим. К смешанным холдинговым образованиям можно отнести основные финансово-промышленные группы Республики Беларусь.

Пример горизонтально-интегрированного холдинга в Республике Беларусь - сеть магазинов «Милавица», которая блестяще демонстрирует, по мнению автора, эффект синергии за счет горизонтальной интеграции ряда управленческих функций. В частности, за счет централизации основных функций (снабжение, финансы, подготовка управленческого и торгового персонала и пр.) достигаются оптимизация затрат и повышение общей эффективности ведения бизнеса, недоступные магазинам-«одиночкам».

Если говорить о вертикально-интегрированном холдинге в классическом понимании, то примером могут служить аграрные и сельскохозяйственные организации, которые создают цепочку: производство комбикорма - птицефабрика - мясокомбинат - торговая сеть. Например, вертикально-интегрированный холдинг «Мясомолпром».

В качестве примера многопрофильных холдингов, которых в Республике Беларусь, по оценке автора, сегодня большинство, можно привести многопрофильный строительный холдинг «Славия», включающий в себя строительство, девелопмент (примечание 2) и проектирование, а также производство мебели. Показательным примером может служить «Belkanton Group» - один из лидеров на рынке офисных товаров в Республике Беларусь, имеющий различные направления бизнеса, ежегодно обслуживающий свыше 10 000 клиентов, незримо присутствующий в каждом офисе, имеющий развитую сеть представительств в Республике Беларусь и за рубежом. На сегодня «Belkanton Group» - это организация, которая замыкает полную цепочку ценности: начиная с продажи офисной продукции, продолжая комплексным обслуживанием офисов, изготовлением сувенирной продукции и программного обеспечения и заканчивая транспортно-логистическими услугами по реализации продукции конечному потребителю.

Если рассматривать тип управления холдингом, то в оценке влияния этого фактора многое уже зависит от личности, стоящей во главе бизнеса, от его идеолога и непосредственного управляющего. Однако можно выделить ряд особенностей, которые помогут избежать применения излишних усилий в контроле там, где они априори работать не будут.

В практике управления холдингами выделяют три основных типа управления:

• финансовый контроль;

• стратегический контроль;

• стратегическое планирование.

Набор функций управляющей организации при том или ином типе управления холдингом будет сильно отличаться. Соответственно, будет отличаться штат управляющей организации по численности, а также степень вовлеченности управляющей организации в дела организаций, входящих в холдинг.

Для многопрофильных бизнесов в некоторых случаях наиболее приемлемым был бы тип управления «финансовый контроль», так как вникнуть в особенности каждого бизнеса, который строился по принципу диверсификации, крайне сложно, и попытки контроля могут стать просто неэффективными. Если же в управляющей организации создавать проектные группы, отвечающие за каждый отдельный бизнес организации, то такая «надстройка» в ряде случаев может просто «съесть» экономический эффект от синергии. Однако, как уже отмечалось, многопрофильных холдингов в Республике Беларусь - доминирующее большинство и их владельцы вовлечены в операционные дела.

К сожалению, многие собственники холдингов очень часто забывают, что их цели и цели наемного персонала всегда будут сильно отличаться. В чем основная проблема? В зоне ответственности конкретного участника. Чего хочет собственник? В конечном итоге тратить меньше времени на осуществление элементарных хозяйственных операций в своем бизнесе, получать максимальную отдачу на вложенный капитал, максимально снижать затраты бизнеса, а также усиливать собственную деловую репутацию. Чем рискует собственник? Всем своим состоянием и фактически делом своей жизни. Чего же хочет наемный руководитель бизнеса? Безусловно, того, чтобы этот бизнес эффективно работал и в глазах владельцев и деловой общественности он сохранил «лицо» эффективного управляющего. Ему для этого необходимо использовать передовые управленческие технологии, которые стоят денег и порой немалых. Первый конфликт налицо: владелец до последнего будет сопротивляться таким затратам, мотивируя это тем, что руководитель данного бизнеса привлечен для исполнения всех этих функций. Чем же в конечном счете рискует наемный управляющий? Своей зарплатой. Зоны риска и ответственности несопоставимы.

На формирование прибыли в холдинге непременно будет оказывать влияние также уровень организации на момент вхождения в холдинг (если речь идет о приобретении готового бизнеса). Однако не удастся избежать различий:

• в стадиях развития между организациями в составе холдинга;

• управленческой и организационной структуре;

• уровне квалификации персонала и восприимчивости изменений;

• стиле и качестве менеджмента, а также уровне корпоративной культуры;

• стандартах ведения учета и осуществления комплексной системы финансового управления;

• возрасте парка производственного и технологического оборудования.

Указанные различия надо понимать, и к этому необходимо готовиться.

Автор предлагает не воспринимать скептически фактор жизненного цикла организации. От уровня жизненного цикла каждой организации в составе холдинга зависит и объем дополнительных инвестиций, и необходимость «вливания свежей крови» в виде нового менеджмента, и необходимость усиления отделов технологических разработок, а также маркетинга и пр.

Выделяют три тривиальные стадии жизненного цикла организации: рост, зрелость и старение. Фаза «роста» организации включает: зарождение, младенчество, «вперед и больше» и юность. Фаза «зрелости» организации включает расцвет и стабилизацию. И наконец, в фазе «старения» она переживает аристократизацию, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и умирание. Все три фазы отличаются друг от друга по соотношению динамизма и контроля, степени формализации, доминирующим ценностям и основным рискам.

На фазе «роста» больше динамики, меньше контроля. На фазе «зрелости» наступает баланс динамики и контроля. На фазе «старения» мало динамики, много контроля. На первой из этих фаз люди определяют свои функции. На второй - функции формализованы. На третьей - люди подбираются под функции. И, соответственно, на фазе «роста» у организаций существует культ прибыли, в «зрелости» - культ клиента, а при «старении» - культ стабильности. Но следует помнить, что, в отличие от человека, стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности, не падая «до конца». Благодаря чему? Инновации. Постоянное обновление - вот что требуется, прежде всего обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентами, продукцией и пр.

Недостатки объединения бизнеса в холдинг

Холдинговая модель организации бизнеса наряду с очевидными преимуществами имеет также определенные недостатки. Одной из причин таких недостатков является отсутствие внутри холдинга конкуренции, требующей постоянного улучшения качества производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). В холдинге может иметь место искусственное поддерживание нерентабельных производств, что снижает экономическую эффективность объединения в целом.

Холдинг, как бы ни были оптимизирована его организационная структура, формализованы и обеспечены процедуры прохождения решений, все же остается сложной иерархичной системой, имеющей значительный внутренний бюрократический аппарат с часто дублирующимися функциями. При этом аппарат, чтобы оправдать свое существование, имеет тенденцию к разрастанию, стремится к усилению своего организационного и управленческого влияния. Вследствие этого основное общество иногда начинает злоупотреблять своими контрольно-управленческими функциями, лишая дочерние общества необходимой оперативной хозяйственной самостоятельности.

Умелое сочетание плюсов интеграции при одновременной нейтрализации минусов (построение оптимальной структуры управления, борьба против разрастания бюрократического аппарата, облегчение процедуры прохождения управленческих решений, создание эффективной системы управления в холдинге и пр.) позволяет сделать холдинг эффективной формой предпринимательской деятельности.

Примечание 1. Синергия (сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество; вместе; дело, труд, работа, (воз)действие) - суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

Примечание 2. Девелопмент (также девелопмент недвижимости; совершенствование, развитие недвижимости) - это предпринимательская деятельность, связанная с созданием объекта недвижимости, реконструкцией или изменением существующего здания или земельного участка, приводящая к увеличению их стоимости.

28.08.2014

Анастасия Бортник, консультант по управлению консультационной компании «Ключевые решения»