Материал помещен в архив

МОНИТОРИНГ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ: СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BSC)

Стратегические аспекты системы сбалансированных показателей

До недавнего времени большинство методик оценки эффективности деятельности организации основывались исключительно на финансовых показателях, не обеспечивая роста будущей ее экономической ценности. На сегодняшний день конкурентные преимущества формируются не только за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Особую роль в получении и удержании конкурентного преимущества играют нематериальные активы, которые генерируют ценность. Таким образом, современные условия требуют построения организации, ориентированной на покупателя (Building Customer - Focused Organization) и построение бизнеса, ориентированного на стратегию (Building Strategy Focused Business).

В качестве одного из инструментов формирования и реализации описанной управленческой концепции рассматривается система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC).

Модель BSC была разработана Робертом С. Капланом (примечание 1) и Дэвидом П. Нортоном (примечание 2) в начале 1990-х гг. В публикациях, посвященных популярному сегодня направлению, встречаются различные варианты перевода данного термина: «карта балльных оценок», «сбалансированная система оценочных индикаторов», «ведомости сбалансированных показателей», «карта сбалансированных показателей» и даже «карта вкладов». Однако авторы закладывали в систему нечто большее, чем модель разработки сбалансированной стратегии и ее перевода на операционный уровень, в связи с чем здесь и далее целесообразно использовать термин без перевода.

Концепция основывается на 2 ключевых гипотезах:

- «правильная» реализация стратегии имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий;

- использование в управлении только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочного развития: действия, базирующиеся на результате интерпретации финансовых показателей, обращены в прошлое, следовательно, оценка эффективности деятельности исключительно по финансовым показателям не обеспечивает роста будущей экономической ценности.

В качестве основы данной модели приняты четыре составляющие (проекции) - финансы, маркетинг, внутренние процессы, обучение и рост (см. схему 1).

Основные характеристики и описание проекций представлены в таблице 1.

Перспективы имеют причинно-следственные связи и образуют единую стратегию, что способствует интеграции финансовых и нефинансовых показателей. Результатом внедрения BSС является создание организации, ориентированной на реализацию стратегии.

К основополагающим принципам функционирования организации на базе методологии BSС также относят:

- построение логической архитектуры в виде карты стратегии, что создает общепризнанную и понятную основу для действий всех подразделений и отдельных работников;

- ознакомление подразделений организации со стратегическими целями и соответствующая мотивация при их реализации, позволяющая использовать преимущества синергетического эффекта;

- превращение стратегии в постоянный процесс и повседневную обязанность каждого сотрудника;

- мотивация изменений через административное лидерство.

Кроме того, выделены следующие дополнительные возможности методологии:

- BSC характеризует 3 момента времени: итоги прошлого представлены в виде традиционных финансовых показателей, аспекты отношений с клиентами и внутренние процессы отражают соотношение между факторами в настоящее время, обучение и рост направлены на будущую деятельность, в связи с чем BSC позволяет контролировать текущую деятельность при фокусировке на будущие цели;

- BSC трансформирует стратегию в тактику;

- BSC характеризует использование ресурсов, которые могут быть представлены в виде показателей различных перспектив;

- BSC выделяет 3 среза управления: деятельность (перспектива внутренних процессов), результат (финансовая и маркетинговая перспективы), возможности (перспектива обучения и роста);

- на основе BSC, помимо достижения равновесия между целями долгосрочными и краткосрочными, внутренними и внешними, а также между материальными и нематериальными показателями, возможно достижение еще одного типа равновесия: между статикой и динамикой, т.е. между исходным положением и темпами его изменения.

Таким образом, BSC становится «каркасом» для реализации ключевых процессов перевода видения в стратегию посредством формулирования набора индикаторов для каждого уровня управления, наличия обратной связи и укрепления знаний в области стратегического управления за счет осуществления постоянного мониторинга достижения целей, определения и корректировки эффективности стратегии и инициатив (см. схему 2).

Модель BSC достаточно популярна и широко используется в США, Европе и развивающихся азиатских странах. В РФ немногочисленные проекты по внедрению BSC были реализованы в организациях, наиболее гибких и быстро приспосабливающихся к условиям окружающей бизнес-среды.

Внедрение BSC зависит от масштабов организации, отраслевой специфики, особенностей корпоративной культуры, наличия системы планирования, методов и инструментов управления. Тем не менее в РФ присутствуют отдельные примеры успешного внедрения BSC: Пермская государственная районная электростанция, открытое акционерное общество (ОАО) «Белгородэнерго», сервисная компания «НК ЮКОС», деревообрабатывающий комбинат «Красный октябрь», ОАО «Вымпелком», акционерный коммерческий банк «Пробизнесбанк», ОАО «Северсталь» и др.

Формирование и внедрение BSC в организации

Общая процедура формирования и внедрения BSC в организации представлена на схеме 3.

Основные этапы формирования BSC организации

Формализация цели. Данный этап служит основой процесса разработки BSC и исходит из миссии, внешних и внутренних возможностей (см. схему 4).

В связи с этим методология стратегического менеджмента предусматривает:

- анализ и описание исходного состояния (выявление слабых мест системы управления и определение причин их возникновения);

- проектирование желаемого состояния;

- разработку процесса перехода из исходного состояния в желаемое в условиях динамичной среды.

Этап определения перспектив и задач. Данный этап предполагает развитие цели по основным перспективам деятельности, выделенным авторами концепции: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.

Установление причинно-следственных связей между целями. Результатом данного этапа является построение стратегической карты - визуального представления стратегии, а также процессов и систем на любом уровне управления. При обсуждении вопроса оценки причинно-следственных связей между показателями и возможности их балансировки выделены 2 основных подхода.

Первый подход основан на неформализованных попытках выражения причинно-следственных связей с помощью математических зависимостей (матричных диаграмм, имитационного моделирования, эвристических методов). Многими авторами отмечается, что использование математических методов моделирования связано с дополнительными затратами, которые не оправдывают существующий риск и вероятность недостижения целевых ориентиров в связи с множеством факторов, влияющих на исходную цель.

Второй подход основывается на выделении причинно-следственных связей, поддающихся оценке и неподдающихся, в связи с чем отмечается целесообразность применения экспертных оценок компетентных сотрудников, а также графического представления информации, что позволит визуализировать связи, не квалифицируемые математически, и определить последствия решений, принимаемых на различных уровнях.

Отбор показателей, соответствующих целям. Отбор основан на формулировании цели и определении направлений по перспективам. Основным этапом построения BSC является декомпозиция цели (см. формулу (1)):

где Т - цель организации;

Q_i - цели по перспективам.

В свою очередь каждая цель формирует перечень задач по данной перспективе организации. Задачи по перспективам организации отображаются в виде совокупности индикаторов (показателей) деятельности. При этом определяются фактический и целевой уровни данных показателей и проставляются весовые коэффициенты с учетом значимости того или иного параметра:

- для составляющих по каждой задаче перспективы: α_ij,

где i соответствует номеру перспективы,

j указывает на количество задач по анализируемой перспективе;

∑ α_ij = 1;

- для составляющих внутри каждой задачи по перспективе: β_ijk,

где индекс k соответствует показателю (индикатору) в рамках задачи j;

∑ β_ijk = 1.

 k

Таким образом, декомпозиция представляется следующим образом (см. схему 5).

С одной стороны, в настройке BSC преимущественно необходимо использовать те показатели, у которых имеется несоответствие нормативных и целевых значений (факторы достижения цели, движущие элементы). Действия будут направлены на минимизацию Δq_ij при имеющихся ресурсных возможностях. С другой стороны, что касается тех показателей, у которых фактические значения изначально приближены к целевым, они могут быть включены в BSC (для отслеживания дальнейших изменений), но не требуют управления, а следовательно, не играют роль ключевых факторов развития. Таким образом, механизм перевода из исходного состояния в желаемое может быть проведен по критерию минимума отклонений от целевых значений в условиях имеющихся ресурсов.

Балансировка показателей. Ввиду рассмотрения именно сбалансированной системы, в отличие от обычной совокупности показателей необходимо выделение критериев и средств количественной оценки условий баланса, отсутствие которой признается самими авторами концепции. В данном аспекте целесообразно рассмотрение отклонения BSC от состояния баланса, а не изменения абсолютных значений показателей, что составляет сущностную основу и является сигналом для принятия решений (как на стратегическом, так и на тактическом уровнях управления).

Один из алгоритмов балансировки BSC заключается в преобразовании показателей в количественно сопоставимые величины путем нормирования по условному максимуму значений и ранжирования по степени их влияния на конечную цель.

Алгоритм включает в себя 2 блока:

- А - расчет характеристик BSC по текущему состоянию;

- Б - расчет характеристик BSC по целевому (перспективному) состоянию.

Каждый из блоков состоит из следующих этапов:

1 - определяются параметры на уровне перспектив:

1.1 - по каждой перспективе определяется степень использования управленческого инструментария (p_i), которая принимает значения от 0 (низкая эффективность) до 1 (высокая эффективность). Данный показатель определяется экспертным путем;

1.2 - рассчитывается показатель экономической эффективности (H_i), который является функцией степени достижения цели (см. формулу (2)):

1.3 - фиксируются весовые коэффициенты составляющих задач по каждой перспективе (α_ij). Если по перспективе сформулирована одна единственная задача, то α_ij = α_i1 = 1;

2 - определяются параметры на уровни задач в рамках перспектив:

2.1 - фиксируются весовые коэффициенты β_ijk;

2.2 - рассчитываются относительные индикаторы достижения целей по задачам (q_{ijk отн}) (см. формулу (3)):

если увеличение показателя в динамике является положительной тенденцией, или (см. формулу (4)):

если увеличение показателя в динамике является отрицательной тенденцией;

2.3 - определяются объемные значения по каждому из показателей (Q_ijk) (см. формулу (5)):

3 - определяются индикаторы состояния экономической системы:

3.1 - текущее состояние экономической системы по показателям (W_ijk) (см. формулу (6)):

3.2 - текущее состояние экономической системы по задачам (W_ij) (см. формулу (7)):

3.3 - текущее состояние экономической системы по перспективам (W_i) (см. формулу (8)):

При реализации алгоритма для расчета характеристик BSC по целевому (перспективному) состоянию следует учитывать, что q_ijk цел = q_ijk тек, следовательно q_ijk отн = 1.

В качестве повышения наглядности балансировки используется графическое отображение BSC в системе зеркального двухмерного пространства (Space-метод), возможное путем перехода от абсолютных к нормированным по W_imax значениям интегральных показателей BSC (см. формулу (9)):

При этом возможно отображение как текущего состояния нормированных показателей BSC (W_i N от (0; 1)), так и состояния, определенного стратегической целью (W_i N = 1).

Насколько приемлемо использование в методике того или иного индикатора, покажут анализ и контроль, следующий за интеграцией BSC в систему управления.

Разработка стратегической программы. Разработка программы по достижению целей представляет собой основу выявления проблемных мест, поиска стратегических инициатив, определения приоритетов, что дает возможность связать финансовый, маркетинговый, производственный и другие планы с BSC.

Корректировка и пересмотр целей и задач. Предварительная система показателей является лишь гипотезой о причинно-следственных связях между параметрами, ориентированными на получение долгосрочных результатов. Выбранные критерии могут не выражать реальность в полном объеме, поэтому не имеет смысла объявлять их окончательными, в связи с чем используются термины «первоначальная BSС», «пилотная BSС», что отображает циклический характер: доработку первоначальной версии на основании обратных связей при дальнейшем формировании рабочей BSC. Контроль и корректировка проводятся как по отдельным показателям, так и в функциональном и других разрезах. В зависимости от результатов могут быть переформулированы цель, задачи, скорректированы значения показателей, планы.

Процесс внедрения BSC. Факторы успешного внедрения системы в деятельность организации представлены ниже.

1. Согласование общей стратегии и интересов подразделений. Получение новых знаний в области стратегического управления и их закрепление происходит на протяжении всего цикла работы. Считается, что система должна начинать работать на уровне всей организации, а затем спускаться на уровни подразделений и даже отдельных сотрудников. Данный процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколько внедрений. При этом разработка BSС не должна восприниматься как жесткая структура, характеризующаяся иерархичностью подчинения: система определяет рамки, внутри которых подразделения разрабатывают системы управления (разбивают общую стратегию на составляющие BSС подразделений).

Внедрение BSC будет способствовать формированию 3 групп:

- группа лидеров. Участник группы является основным сторонником BSC, мыслит стратегически, оказывает поддержку всем вовлеченным в процесс, успешен в донесении стратегии до других сотрудников, принимает решения по выбору стратегических целей;

- рабочая группа фокусирует внимание на возможностях получения полного представления о процессе разработки BSC, сбора стратегической информации, определения стратегических целей и карт для каждой темы и получения одобрения от группы лидеров. Данная группа является ключевой для успешной разработки BSC, так как ею выполняется самая сложная работа. Участник группы должен иметь общее представление об организации, навыки проведения интервью, выделения информации, презентации стратегических результатов, способность «предложить» BSC подразделениям, сотрудничать с высшим руководством;

- группа по измерениям. Имея детальное понимание всех рабочих моментов своей функциональной области, занимается сбором, анализом и доведением информации до сведения сотрудников. Участник группы способен понять стратегические вопросы и привязать их к своим функциональным обязанностям; работает с управлением среднего уровня.

Выделение описанных 3 рабочих групп будет способствовать межфункциональному развитию BSC.

2. Установление зоны ответственности за выполнение задач. Очевидно, что интеграция BSС основана на установлении следующих зон ответственности:

- ответственность за операции, охватываемые BSC;

- ответственность за применение BSC в текущей деятельности;

- ответственность за измерение показателей и доведение результатов до ведома сотрудников;

- ответственность за использование BSC в системе контроля.

Ответственность привязана к организационной структуре, поэтому немаловажным моментом является соответствие целей и задач организации ее структуре. На основе определения критериев, источников информации и ответственности по показателям возможно определение степени децентрализации управления, а сопоставление фактических и целевых значений по выделенным показателям позволит говорить о необходимости жесткого контроля (либо гибкого регулирования) того или иного центра ответственности (ЦО).

Схема децентрализации применительно к методике BSC заключается в следующем: система показателей задает и описывает общую стратегию, выполнение которой делегируется на тактический уровень, определяющий рамки, в которых ЦО могут разрабатывать свои системы. Достижение заданных критериев сопровождается развитием мотивационного механизма (в первую очередь финансового). Немаловажным является управление бюджетом, обеспечивающим текущую и перспективную деятельность вышеуказанных подсистем на любом уровне управления.

3. Организационная культура, мотивация и обучение. Помимо вопроса финансирования успешность проекта разработки стратегии определяется такими факторами, как подготовленность участников процесса, поддержка и участие первых лиц, командный характер работы, наличие «корпоративной культуры», преодоление «сопротивления» изменениям.

Очевидно, что в качестве основного мотивационного фактора выступает система экономических мотиваций (пересмотр механизма распределения финансовых ресурсов).

4. Обеспечение информационной поддержки и обратной связи. По мнению многих исследователей, эффективное внедрение BSC может быть достигнуто путем использования информационных технологий, позволяющих анализировать показатели, а также обеспечить достоверную и адекватную систему методов оценки и отбора показателей. На сегодняшний день выделяют 3 основных вида информационных технологий, которые могут быть применены при внедрении BSC:

- система обработки управленческой информации (помимо представления информации система обеспечивает получение данных из автоматических систем сбора информации) - OLAP, Pearl;

- система моделирования (позволяет моделировать динамику показателей в будущем и анализировать влияние изменения одних показателей на динамику других) - iThink, Powersim;

- интерфейс пользователя (технология, позволяющая представить информацию и провести ее анализ) - Visual Basic, HTML, Excel.

Исходя из указанных составляющих факторов успешного внедрения BSC в систему управления процесс требует разделения как минимум 4 зон ответственности (см. схему 6).

Данный факт позволяет рассматривать BSC не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления, основу для широкой перестройки всего процесса реализации стратегии (см. схему 7).

Сформулированная стратегия значительно сократит время создания первоначальной BSС, однако процесс создания системы можно использовать и как механизм для одновременного создания стратегии, а следовательно, косвенного воздействия на формирование новой концепции управления.

Практический пример настройки карты BSC

Рассмотрим алгоритм настройки BSC на примере санатория «Берег» (далее - санаторий). Следует отметить, что данной процедуре предшествовал стратегический анализ по всем основным направлениям:

- анализ внутренней среды;

- анализ внешней среды (микроокружения и макроокружения);

- ситуационный анализ.

Кроме того, вся текущая и перспективная информация о деятельности организации сформулирована на основе экспертных оценок. В качестве экспертов выступали топ-менеджеры данной организации.

Процесс разработки BSC начинается с формулирования стратегической цели организации в количественном выражении.

Для санатория была сформулирована следующая стратегическая цель - занять долю рынка в размере 20 % (на локальном уровне).

Далее для достижения поставленной цели были определены задачи по каждой из 4 перспектив BSC: финансовой, маркетинговой, перспективе внутренних процессов и перспективе обучения и развития (см. таблицу 2 и схему 8).

Затем для установления взаимосвязей между задачами была построена стратегическая карта задач, представленная на схеме 9. Карта формируется исходя из взаимосвязей задач.

Далее, в рамках каждой задачи определены показатели, рассчитаны их текущие значения, экспертным путем определены плановые значения показателей и ответственное должностное лицо за каждый из них (см. таблицы 3).

 Затем осуществляется нормирование показателей. Исходя из представленного алгоритма балансировки с помощью преобразования показателей в количественно сопоставимые величины путем нормирования их по условному максимуму значений и ранжирования по степени их влияния на конечную цель определены текущее (W_i) и желаемое состояния (W_imax) системы (см. таблицы 4 и 5). Расчет характеристик производился с помощью программного продукта Microsoft Excel.

 Степень использования инструментария управления по текущему состоянию отличается от соответствующих значений по стратегической цели, что позволяет судить о необходимости перераспределения имеющихся ресурсных возможностей с целью достижения рационального уровня. На основе полученных значений сформирована таблица 6.

По результатам сопоставления фактических значений показателей с целевыми выявлено, что отклонения от стратегических ориентиров по всем перспективам находятся приблизительно на одном уровне.

Полученные данные отображены на SPACE-гистограмме (см. рисунок 1).

Рисунок 1

SPACE-гистограмма нормированных показателей по перспективам

Для более детального анализа строится SPACE-гистограмма нормированных показателей по стратегическим задачам в рамках каждой перспективы (см. рисунок 2).

Рисунок 2

SPACE-гистограмма нормированных показателей в рамках каждой перспективы

Очевидно, что недостижение стратегической цели по каждой перспективе сопряжено с недостижением стратегического ориентира по каждой из задач, соответствующей данной перспективе. Перспектива обучения и развития характеризуется средним уровнем достижения стратегических задач как по повышению профессионального уровня сотрудников (ОР1), так и по созданию эффективной системы мотивации (ОР2) - 0,60 и 0,44 соответственно. Приблизительно такого же уровня значения и по другим перспективам. На основании построенной SPACE-гистограммы нормированных показателей возможно наглядно изучить, какие значения принимает каждый из показателей (см. рисунок 3).

Рисунок 3

SPACE-гистограммы нормированных показателей

Для определения показателей, которые в первую очередь необходимо улучшать, нормированные показатели были ранжированы исходя из уровня достижения поставленной задачи по следующим группам значений:

- уровень достижения ниже среднего;

- нормальный уровень;

- уровень выше среднего.

По показателям, нормированное значение которых находится в промежутке от 0,41 до 0,80, требуется поддержание достигнутого уровня: коэффициент текущей ликвидности (WФ1 = 0,57), доля рынка (локальная) (WМ2 = 0,58), степень удовлетворенности потребителей (WМ3 = 0,60), темп роста продаж услуг (WМ12 = 0,72) и др.

Особое внимание при формировании плана мероприятий по достижению стратегических ориентиров необходимо уделить показателям, нормированное значение которых меньше 0,4: рентабельность продаж (WФ7 = 0,3), доля рынка (региональная) (WМ1 = 0,23), удельный вес маркетинговых расходов в общем объеме затрат (WМ9 = 0,4), доля сотрудников, прошедших повышение квалификации (WОР3 = 0,35), ежегодные затраты на обучение на человека (WОР6 = 0,40), текучесть кадров (WОР8 = 0,17), доля расходов на незавершенное строительство в совокупных активах (WВ6 = 0,25), доля расходов на приобретение или обновление оборудования в общем объеме расходов (медтехника) (WВ8 = 0,16).

Таким образом, описанная методика позволила судить о необходимости корректировки того или иного показателя именно в рамках сбалансированного стратегического состояния, а следовательно, обусловила выделение 3 групп показателей (см. таблицу 7).

По результатам настройки BSC по санаторию формируется система мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей.

На основе полученной совокупности показателей, требующих улучшения, возможно формирование перечня мероприятий. При этом следует учитывать причинно-следственные связи между показателями. Например, добиться снижения текучести кадров можно за счет создания системы регулярной оценки заслуг персонала, организации системы по управлению деловой карьерой, что в свою очередь является следствием повышения индекса лояльности потребителей, совершенствования качества сервисного обслуживания. Последнее также обусловлено проведением тренингов по повышению квалификации обслуживающего персонала и т.д. Таким образом, выбранные мероприятия, направленные на улучшение конкретных показателей, одновременно способствуют улучшению и взаимосвязанных с ними показателей.

Приблизительный перечень мероприятий и их влияние на показатели по перспективам BSC представлены на схеме 10. Данный перечень далее может быть раскрыт в стратегических и тактических планах организации.

Схема 10

Взаимосвязь системы показателей 4 перспектив деятельности организации и выбранных мероприятий

Примечание 1. Роберт С. Каплан (Dr. Robert S. Kaplan) - профессор Фонда Бейкера, а также Гарвардской школы бизнеса, председатель профессиональной практики Palladium Group, Inc., где он является соучредителем. Роберт С. Каплан - ведущий специалист в мире по стратегическому измерению производительности. Роберт С. Каплан присоединился к факультету Гарвардской школы бизнеса в 1984 г., проведя 16 лет на факультете бизнес-школы Университета Карнеги-Меллона в качестве декана с 1977 г. по 1983 г. Роберт С. Каплан является соразработчиком функционально-стоимостного анализа, операционного управления и системы сбалансированных показателей (BSC).

Примечание 2. Дэвид П. Нортон (Dr. David P. Norton) - основатель и директор Palladium Group, Inc. Дэвид П. Нортон является ведущим специалистом в мире по стратегическому управлению производительностью. Он является соучредителем и руководителем ряда аудиторских и консалтинговых компаний, в т.ч. Palladium Group, Inc., Balanced Scorecard Collaborative и Renaissance Worldwide.

30.09.2011 г.

Диана Арутюнова, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Таганрогского технологического института Южного федерального университета