Материал помещен в архив

ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

(примечание)

Список используемых сокращений:

ЛЦ - логистическая цепь;

МР - материальные ресурсы;

ГП - готовая продукция;

МП - материальный поток;

ЛО - логистические операции;

ЛФ - логистическая функция.

Организационные структуры логистического управления

Организация логистического управления в организации является неоднозначной и сложной проблемой. Это связано со многими объективными и субъективными факторами:

- различием в специфике деятельности организаций;

- организационных и управленческих структурах;

- недопониманием со стороны руководства значимости сквозного логистического управления;

- сопротивлением сотрудников и т.д.

В результате во многих российских организациях службы логистики занимаются организацией работ в какой-либо одной из логистических областей, например, в транспортных перевозках. Задача управления сквозным МП даже не ставится. Если же это происходит, то отсутствуют доступ к положительному опыту других организаций, ситуационные шаблоны, методики, наборы типовых должностных инструкций и т.п.

Важнейшей составляющей успеха при внедрении в организациях логистического управления является мотивация сотрудников всех уровней: от руководителей до служащих. По оценкам экспертов, до 50 % организаций не могут обеспечить выполнение всех предписаний консультантов по перестройке системы управления МП. Главными причинами такого положения являются колоссальное сопротивление сотрудников, у которых новая система ликвидирует коррупционные источники дохода (откаты и т.п.), либо отношение руководства к мотивации как к благотворительности, т.е. полнейшее непонимание ее значимости и действенности. Все вышеописанное, а также отсутствие в некоторых сферах экономики острой конкуренции замедляет внедрение логистического управления в российских организациях.

На схеме 1 представлен традиционный вариант управления МП в организации, принципиальный недостаток которого - отсутствие системности управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, порой устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для организации функцию управления МП, а также носитель этой функции, который должен ее реализовывать.

В результате, как таковой оптимизации сквозного МП в рамках организации и соответствующего экономического эффекта нет, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно взаимосвязаны с другими видами деятельности в организации, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП в организации в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет реализовать следующие основные задачи:

- развитие, формирование, реорганизация ЛС;

- разработка и реализация логистической стратегии организации;

- внутренняя и внешняя логистическая интеграция:

а) формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы;

б) координация деятельности в функциональных областях логистики в организации и в ЛЦ;

- управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП;

- логистический реинжиниринг.

На схеме 2 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления в организации можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики в организации, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой в организации внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции в организации, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

Стадии эволюции логистических структур. По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности организаций эволюция логистических структур в организациях также проходит следующие 3 стадии.

На первой стадии основная функция логистики - доставка продукции организации в розничную сеть. На этой стадии логистические функции разбросаны между различными подразделениями, в то же время появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.

На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие функции: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. Не только расширяются ЛФ, но и объединяются большинство ЛО, создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО в организации. В набор логистических задач включаются: построение ЛС, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для организации, организация поставок товаров за рубеж и др.

Возможные организационные структуры логистической службы. 

1. Первый вариант - матричная структура. Характерна для крупных компаний в англосаксонских странах. Это классический ответ на потребность в интеграции всех операций, связанных с МП. Центральной логистической службе подчинены несколько служб, ответственных за определенный этап процесса физического перемещения продукции. Поскольку сама служба логистики не располагает собственными операционными средствами, то ее функция становится исключительно координационной. Происходит уточнение конечных целей и согласование деятельности структур, выстроенных по горизонтали (торговля, производство, закупки, исследования) и по вертикали (финансы, информация, контроль за качеством, логистика). Руководство каждой логистической операционной единицы отчитывается перед этими структурами в той части своей деятельности, которая касается их.

2. Второй вариант более свойственен компаниям в латинских странах и основан на взаимодействии отдающих приказания и предоставляющих услуги единиц. Он также приводит к интеграции операций, но при этом не создается двусмысленного положения, когда одно и то же подразделение несет двойную ответственность. Центральная логистическая служба получает приказания от торгового отдела в виде прогнозов продаж, четких указаний и показателей стоимости, рентабельности. Все это служба логистики сводит в специальный перечень заданий, особый для каждого этапа логистического процесса. После этого перечень заданий передается внутренним предоставителям услуг, т.е. магазинам, транспортным подразделениям, производственным единицам и т.д.

3. Третий вариант менее жесткий, чем предыдущий, заключается в установлении внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Функция логистической службы ограничивается внутренним логистическим контролем, т.е. следит за соблюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики на этой стадии уменьшается, зато прекрасно понимается всеми работниками. Работа руководства на каждом уровне оценивается в т.ч. и с позиций логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистического обучения всего персонала фирмы. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.

Все 3 варианта могут налагаться друг на друга или образовывать множество промежуточных вариантов.

Организация межфункциональной командной работы. Одним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений организации коллективно работают над решением общих логистических задач организации или ЛЦ. Преимуществами такой работы являются:

- объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подразделений организации;

- перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и проблемами;

- повышение качества принимаемых решений;

- повышение уровня взаимодействия между специалистами различных подразделений и развитие сплоченности команды;

- ускорение определения и решения логистических задач и др.

Существуют следующие условия эффективной работы межфункциональных команд:

- менее 10 членов;

- добровольное членство;

- группу возглавляет специалист по логистике;

- объем документации минимален;

- руководитель и члены команды разделяют идеи, составляющие суть логистической деятельности;

- команда имеет ясные цели в области логистики;

- перед командой ставятся конкретные задачи в области логистики;

- этих целей можно достичь только командной работой;

- существует потребность в каждом члене команды;

- деятельность каждого члена команды подчинена целям команды;

- команда получает адекватную отдачу от своей деятельности;

- предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей команды, а не отдельных членов.

Требования к специалистам по логистике. Менеджер-логист - очень сложная и ответственная должность. Такой менеджер должен быть одновременно профессионалом в логистике и руководителем с широким кругозором. Как специалист, менеджер-логист должен знать тарифы перевозок, расположение складов, оценивать потребность в запасах того или иного ресурса, разбираться в вопросах производства, приобретения и транспортировки. Как руководитель, менеджер-логист должен обеспечивать координацию всех логистических функций, устанавливать и поддерживать связь логистики с другими функциями компании, а также с деятельностью поставщиков и клиентов.

Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах организации. Эти специалисты делятся на тактиков, которые имеют хорошие знания и навыки работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования, транспортных средств и т.д.), и стратегов (менеджеров-логистов), которые обладают высокими аналитическими способностями, способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Для эффективного решения логистических задач стратег должен:

- иметь доступ ко всем видам и уровням информации;

- располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления организацией, что позволит ему принимать решения, в т.ч. и кадровые;

- подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений организации;

- обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом;

- быть хорошим менеджером.

Управление изменениями

Любая ЛС функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения - это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Неслучайно к 3 важным качествам логистики относят отсутствие «жира» («тощая» логистика), интегрированность и динамизм. К сожалению, переход к новому способу организации работы часто сложен и может проходить несколько этапов:

- отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых;

- защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые;

- начало перехода от старых способов к новым;

- адаптация. Использование новых способов и признание их выгодности;

- полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.

При внедрении логистического управления в организации возникают трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики в организации требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития ЛС. Большинство работников не приветствуют изменения, так как для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они:

- не ориентируются в направленности изменений;

- вынуждены принимать риск на себя;

- опасаются оказаться в результате изменений ненужными;

- считают, что не справятся с новыми обязанностями;

- не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда:

- уменьшается их доля в доходах организации;

- уменьшается их влияние на принятие решений;

- сокращаются возможности их контроля над ресурсами организации;

- наносится ущерб их репутации.

Таким образом, изменениями необходимо управлять, понимая, какие именно усовершенствования необходимы, умея убедить персонал в необходимости и полезности усовершенствований (использование теории мотивации), умея организовать внедрение изменений.

Одна из важных характеристик изменений - темпы их осуществления. Например, британская компания Morgan Motor Company производит спортивный автомобиль Morgan с базовой конструкцией 1930-х годов и всячески подчеркивает свою стабильность. Компания же Intel действует на рубежах передовых технологий и постоянно разрабатывает новые виды продукции.

Различают 2 основных подхода к управлению изменениями.

1. Непрерывное совершенствование представляет собой поток относительно небольших изменений, которые организация может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, так как от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.

2. Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет возможностей для совершенствования текущих операций, а начинает создавать новый процесс с самого начала.

Первый подход можно сравнить с мелким ремонтом, подкрашиванием старого автомобиля, а реинжиниринг аналогичен в данном случае покупке нового автомобиля. Если в организации плохая логистическая система, то, возможно, не стоит тратить время на реализацию небольших улучшений, а следует разработать новую систему с самого начала. Примерами удачного использования реинжиниринга являются компании Ford of America (повышение производительности на 400 %), IBM Credit Corporation (увеличение выхода продукции в 100 раз). Между тем, по статистике, 3/4 организаций, использовавшие реинжиниринг, не смогли добиться того прогресса, на который рассчитывали.

Примечание. Основополагающим нормативным документом, регламентирующим различные аспекты логистической деятельности в Республике Беларусь, является Программа развития логистической системы Республики Беларусь на период до 2015 года, утвержденная постановлением Совета Министров РБ от 29.08.2008 № 1249.

31.03.2011 г.

Татьяна Алесинская, доцент кафедры менеджмента Таганрогского технологического института Южного федерального университета, кандидат технических наук

От редакции: В постановление Совета Министров РБ от 29.08.2008 № 1249 «О Программе развития логистической системы Республики Беларусь на период до 2015 года» на основании постановлений Совета Министров РБ от 02.09.2011 № 1179 (с 13 сентября 2011 г.), от 04.10.2012 № 906 (с 18 октября 2012 г.) и от 16.03.2013 № 186 (с 21 марта 2013 г.) внесены изменения и дополнения.