Материал помещен в архив

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ПРИБЫЛИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИЙ МОЛОЧНОЙ ОТРАСЛИ

Прибыль и ее источники

Прибыль - одно из условий существования любого бизнеса. Непосредственной целью прибыль становится лишь в 3 случаях:

• в кризис, когда доходы падают и нужно всеми силами их восстановить;

• при продаже бизнеса, когда нужно получить максимальную цену;

• при создании нового бизнеса, когда маржа прибыли является важным критерием для занятия рынка.

По критерию «стабильность получения прибыли» различают 3 ее вида: текущую, долгосрочную и стратегическую (см. таблицу 1).

Состав источников возникновения различных видов прибыли позволяет определить ответственные за их высвобождение службы. Так, текущую прибыль обеспечивают совместные действия финансовой службы, рассчитывающей экономическую прибыль в результате предоставления скидок клиентам, получения отсрочек платежа от поставщиков, и служб закупки, продаж, непосредственно воплощающих разработанные схемы взаимодействия.

Анализ источников возникновения прибыли показывает, что:

• во-первых, большая их часть не является ни необходимым, ни достаточным условием получения прибыли в долгосрочной и стратегической перспективе. Необходимое и достаточное условие - монополия на материальные и (или) нематериальные активы;

• во-вторых, среди источников возникновения прибыли можно выделить источники, которые требуют вложения:

- материальных ресурсов;

- управленческой энергии.

Последний источник формирует так называемую управленческую прибыль. Управленческая прибыль - ценный эффект, полученный не через обновление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей подразделений организации, оптимизацию организационной структуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом. Ее важность заключается в том, что стоимость материальных активов не изменяется.

Управленческая прибыль

Управленческую прибыль в организации можно получить 2 путями.

Первый путь - экономия усилий, времени, затрат на управление. Например, пирамидальная структура управления трансформируется в плоскую, сокращается численность руководителей, вводятся экономные информационные технологии, передаются полномочия работникам (рабочим).

Второй путь связан с усилением управления, когда, например, используются такие способы соединения целей работников с целями организации, при которых сотрудники максимально заинтересованы в успехе организации и работают не столько под контролем, сколько по желанию, ориентированы на общий результат.

Второй путь потенциально прибыльнее первого, но используется реже в связи с тем, что требуется высокий уровень управленческой квалификации менеджеров организации. Далеко не всегда руководство организации способно точно довести цели организации до работников, обеспечить мотивацию их для достижения этих целей, сформировать сильную корпоративную культуру. Между тем эффект от этих способностей значительный. Так, сильная корпоративная культура при прочих равных условиях обеспечивает 2-3 % дополнительной нормы прибыли к среднеотраслевому уровню.

Долгосрочная и стратегическая прибыль

С источниками получения текущей прибыли, как правило, все ясно. А вот чтобы обеспечить долгосрочную и стратегическую прибыль, организации важно ответить на 3 вопроса:

• может ли средняя организация отрасли рассчитывать на получение прибыли?

• на каком этапе движения прибыли находится большинство моделей бизнеса в отрасли?

• соответствует ли модель бизнеса организации наиболее актуальным потребностям приоритетных клиентов?

В общем случае способность организации получать прибыль в долгосрочной перспективе зависит от структуры отрасли и используемых моделей бизнеса. Кроме того, текущая прибыльность организаций в отрасли определяется балансом спроса и предложения.

Модель бизнеса и движение прибыли

Моделью бизнеса называют комплексную систему действий и взаимоотношений организации по предложению продуктов и услуг. Различают 3 этапа модели бизнеса относительно движения прибыли (см. таблицу 2).

Что же происходит с прибылью на 3-м этапе развития модели бизнеса, во время оттока?

Прибыль организаций отрасли подчиняется физическому закону сохранения энергии. Она никуда не исчезает, а «перетекает» из одних организаций в другие, попадает к тем, кто использует такие модели бизнеса, которые наилучшим образом удовлетворяют актуальные потребности клиентов. Пусть даже эти организации будут из других отраслей.

Поэтому важно определить, как изменяются потребности клиентов и за что они готовы платить деньги сегодня и в обозримом будущем. Например, организация продает биржевые товары, т.е. потребительские товары, обладающие схожими свойствами и конкурирующие за счет цены. Если модель бизнеса данной организации создана вокруг этого основного приоритета клиента (цены) и конкуренты не последовали за этой организацией (не разглядев потенциала новой модели бизнеса, либо проигнорировав, либо оказавшись не способными воспроизвести), организация может получать прибыль.

А что новая технология? В век моделей бизнеса она может создавать и удерживать прибыль только до тех пор, пока является редкостью. Если организация не относится к отрасли, находящейся в фазе подъема инновационных технологий, то для сохранения прибыли нужно создать наиболее эффективную модель бизнеса и меньше обращать внимания на технологию.

На каком вы этапе?

Квартальные отчеты неоднозначны, но у вас есть чувство, что прибыль уходит из организации. При этом коммерческий директор вместе со службой маркетинга продолжают ссылаться на сезонность, стечение обстоятельств, негативную ситуацию на рынке. Руководство же организации раздумывает, чью точку зрения принять. Список признаков, по которым финансовый директор может «распознать» этап модели бизнеса организации до получения им квартальных и годовых отчетов, приведен в таблице 3.

Лучший индикатор силы модели бизнеса, а значит и возможности получать прибыль, - поведение клиентов. Их сигналы очень точны, поскольку клиенты ежедневно голосуют рублем за наиболее эффективные модели бизнеса в отрасли. Уход потребителей от одних продавцов к другим сигнализирует участникам отрасли, где в настоящее время находится прибыль и куда она в обозримом будущем перейдет.

Наблюдайте за клиентами, и они приведут организацию к прибыли.

Кто награды собирает, а кто и прибыль получает

Немного о природе показателей текущей прибыли.

Созданная для потребителей стоимость есть та сумма, которую они готовы заплатить за предлагаемый организацией продукт. Стоимость, напомним, складывается из выполняемых организацией видов деятельности по созданию стоимости и прибыли или наценки. Наценка, из которой проистекает прибыль, - это разница между общей стоимостью (ценой продукта для потребителя) и суммированными издержками на выполнение операций по созданию стоимости.

Первый показатель, характеризующий текущую прибыль, - рентабельность продаж - в некотором роде отражает размер наценки. По сути рентабельность продаж (или коэффициент прибыльности) является процентной долей дохода от реализации, которая вернулась в организацию в виде прибыли.

Второй показатель - прибыль от реализации в расчете на одного среднесписочного работника, характеризует производительность организации по продажам.

Третий показатель - соотношение долей организации в выручке отрасли и прибыли отрасли за период, характеризует способность организации притягивать соответствующий объем прибыли из отрасли по сравнению с ее массой.

Ниже представлены результаты анализа текущей прибыли реальных организаций РБ - переработчиков молочной продукции. Тип данной отрасли - низкоконцентрированная. Тип рынка - коммодитизированный (примечание). Для демонстрации техники достаточно анализа за 3 года.

Пример Наибольшую стоимость для потребителя за 2 исследуемых года (далее - годы) генерируют 4 организации РБ - открытые акционерные общества (условно обозначены ОАО № 1, ОАО № 2, ОАО № 3, ОАО № 4). Их рентабельность продаж в указанные годы выше средней по отрасли соответственно в 1,9-2,6 и 1,7-1,9 раза. Эти же организации в указанный период обеспечивают выше среднеотраслевой прибыль от реализации продукции в расчете на одного среднесписочного работника (в 2,4-3,0 и в 1,7-2,6 раза соответственно). Однако в третьем году четверка лидеров выглядела следующим образом: ОАО № 5, ОАО № 6, ОАО № 7, ОАО № 8. Лидеры же предыдущих лет сместились в зону рентабельности ниже средней по отрасли. Отсюда можно сделать вывод, что эти лидеры были ситуационными и не имели источников для генерирования долгосрочной и стратегической прибыли. Они получали высокую текущую прибыль до тех пор, пока экспортные цены на выпускаемую ими молочную продукцию (преимущественно сыры, масло сливочное, сухое обезжиренное молоко) превышали цены внутреннего рынка. В третьем году рыночная ситуация изменилась, а бывшие организации - лидеры по прибыли изменить свою модель бизнеса не сумели. До второго года эти организации могли позволить себе традиционное устройство организационной структуры (директор, главный инженер, главный бухгалтер и главный экономист, главный специалист по сбыту и снабжению), что способствовало высвобождению источников прибыли внутри организации. Но сейчас отсутствие широкой сети продаж внутри страны и даже в своей области не позволяет им компенсировать потери прибыли от продаж на внешнем рынке. Сравним показатели двух организаций - ОАО № 8 и холдинга «М» (условное обозначение). Если рентабельность продаж ОАО № 8 в первом году была одной из самых низких в отрасли, то к третьему году организация вошла в четверку лидеров, а по прибыли на одного работника находилась на втором месте. Однако наиболее информационным будет сравнение показателей соотношения долей организации в выручке отрасли и прибыли отрасли за период. Так, если в первом году ОАО № 8, принося 11,0 % выручки отрасли, получало чуть более 2,0 % прибыли отрасли, то в третьем году доля прибыли составила почти четверть отраслевой. Тогда как у холдинга «М» доля прибыли организации в прибыли отрасли лишь в первом году несколько превышала долю организации в объеме продаж, а рентабельность продаж и прибыль в расчете на одного работника никогда не превышали среднеотраслевой уровень. В чем же дело? Почему у ОАО № 8 показатели текущей прибыли растут и переходят в категорию «долгосрочная прибыль», а у холдинга «М» снижаются? Ответ кроется в сопоставлении долгосрочных целей организаций и средств их реализации. Например, если ОАО № 8 вдобавок к 6 брендам формирует адекватную внутреннему рынку модель продаж, то холдинг «М», имеющий 3 бренда и множество наград, этого не делает. Разница в моделях бизнеса и обуславливает огромную разницу в прибыльности этих организаций. А что за вид прибыли у новоявленного лидера второго года ОАО № 5? Эта организация - ситуационный лидер по прибыли. Если до третьего года для получения высокой прибыли этой организацией одного фактора успеха (высокого качества поставляемого сырья) было недостаточно, то в третьем году специализация ОАО № 5 на производстве сугубо цельномолочной продукции с коротким сроком реализации оказалась адекватной приоритетным критериям выбора внутренних потребителей.

Как нарастить прибыль организациям-«молочникам»?

Закон конкурентной стратегии гласит: организация может получать прибыль выше среднеотраслевой, если она в состоянии обеспечить себе некоторое отличие от других, которое сможет впоследствии сохранить. Такое отличие должно обеспечить большую ценность для потребителей, или создать сравнимую с конкурентами ценность при меньших издержках, или решить обе задачи сразу.

Арифметика наивысшей прибыли заключается в следующем: создание более высокой ценности продукта в глазах потребителя позволяет организации продавать единицу товара по цене выше средней; в то же время более высокая производительность (в т.ч. в продажах) приводит к снижению издержек на единицу товара.

В ситуации, когда отрасль находится в состоянии слабого роста, к сожалению, первая реакция финансовых директоров - урезать вложения по обслуживанию клиентов, а также средства, выделенные на маркетинговые кампании. Косвенным индикатором такого поведения является структура вакансий организаций. Если ОАО № 8 активно нанимает специалистов по продажам в регионах, то другие организации принимают рабочих основного производства, младший обслуживающий персонал и специалистов инженерно-технического профиля. Правильным же в такой ситуации является наращивание усилий и вложений в продажи и маркетинг, в т.ч. и увеличение доли персонала, задействованного непосредственно в продажах.

Для выхода из зоны бесприбыльности и наращивания прибыли большинству молочных организаций нужно выполнить несколько стратегических действий:

• позиционировать организацию таким образом, чтобы ее возможности обеспечивали надежную защиту против мощи конкуренции, и (или) повлиять на расстановку сил в отрасли посредством стратегических маневров, способных улучшить позиционирование организации;

• спрогнозировать изменения факторов конкурентного влияния и меры реагирования на это изменение с целью извлечь конкурентное преимущество за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому балансу сил, при этом опередив других игроков рынка, еще не распознавших наметившихся изменений. Под стратегией здесь понимается возведение преград для конкурентных сил или определение позиции в отрасли, где организация будет наименее уязвима для этих сил.

Заключение

1. Сильная корпоративная культура при прочих равных условиях обеспечивает 2,0-3,0 % дополнительной нормы прибыли к среднеотраслевому уровню.

2. Лучший индикатор силы модели бизнеса, а значит и возможности получать прибыль, - поведение клиентов.

3. Организация может получать прибыль выше среднеотраслевой, если она обеспечит себе некоторое отличие от других, которое сможет впоследствии сохранить.

Примечание. Коммодизация - «обезличивание», потеря значимых для потребителей различий между продуктами какой-либо категории.

22.10.2013

Александр Артеменко, кандидат экономических наук, доцент, дипломированный консультант по управлению, внешний партнер консультационной компании «Ключевые решения»