Материал помещен в архив

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГРАММИРОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

1. Оптимальный ответ на нужды клиента

2. Развитие логистических информационных систем

3. От стратегического планирования к программированию операций

4. Операционное логистическое планирование

5. Система оценки эффективности логистической системы

6. Организация логистической службы

Система планирования логистических операций в настоящее время благодаря активному распространению компьютерного обмена данными (Electronic Data Interchange; далее - EDI), позволяющего существенно сократить время реакции на спрос и в равной степени снизить процент ошибок, должна представлять собой фактически концепцию оптимального ответа на нужды клиента (Efficient Consumer Response; далее - EKR). EKR позволяет более оптимально использовать логистику производства и логистику распределения, сокращая «эффект умножения», возникающий из-за большого числа случаев искажения информации.

Оптимальный ответ на нужды клиента

В большинстве случаев EKR определяют как динамический процесс минимизации издержек на всем протяжении логистической цепочки от производителя до потребителя. Она позволяет также лучше адаптировать логистическую систему к требованиям рынка. Концепция EKR, получившая большую популярность в 90-х годах прошлого века, основывается на принципе «строго вовремя», применяемом в торговых сетях Wal Mart и K.Mart в целях поддержания низких издержек на систему распределения.

Известная торговая сеть Conad и агропромышленная группа Barilla применили концепцию EKR с передачей информации путем системы EDI. Ежедневно магазины Conad посещают более 2 миллионов покупателей, Barilla же - одна из самых известных агропромышленных групп. Barilla имеет прямой доступ к информации, собираемой Conad, поэтому заказы оформляются автоматически, а оценки ежедневных продаж по каждой группе товаров постоянно уточняются. В результате товарооборот группы Barilla более чем удвоился, оценки продаж внутри сети Conad стали более точными, а перебои с поставкой товаров в магазины практически прекратились.

EKR позволяет решать многие задачи, в т.ч. такие как:

• менеджмент в отношении каждой из категорий товаров;

• оптимальное управление пунктами продаж и хранения;

• постоянное обновление ассортимента;

• обработка заказов с помощью компьютерных программ.

EKR предстает, таким образом, адекватным ответом на остро вставшую в конце XX века проблему прогнозирования ситуации на рынке.

Существуют и другие способы прогнозировать рыночные ситуации. Один из них предложен производителем велосипедов National Bicycle и заключается в использовании метода массовой персонализации (Mass Customization). Он основан (применительно к данной отрасли) на принятии предварительного персонального заказа относительно конструкции рамы, цвета велосипеда и типа педалей. Заказ выполняется в течение двух недель, а стоимость товара при этом увеличивается незначительно. Благодаря гибкости производства на предприятии каждый работник, собирающий велосипед, лично отвечает за качество. Таким образом, компания смогла предложить метод, сочетающий достоинства высококвалифицированного ремесленного производства (характеристики товара) и массового производства (цена, сроки исполнения заказа).

Успех начинания привел к тому, что в настоящее время по методу массовой персонализации производится практически половина спортивных велосипедов, выпускаемых National Bicycle. Последствия благоприятны для компании в целом. Например, популярность в конкретный период времени того или иного цвета спортивных велосипедов - показатель моды, которая в ближайшем будущем окажет влияние на цветовую гамму всей продукции, производимой National Bicycle.

Вне зависимости от принятой системы для адекватного ответа на требования рынка любая организация имеет в своем арсенале более или менее развитую систему логистического планирования. Управление логистическим процессом диктует необходимость совершенствования инструментов, обеспечивающих контроль движения материалов и товаров и поддержание сервиса на уровне, не требующем существенного увеличения издержек.

Развитие логистических информационных систем

В целях правильной организации и управления производством, прогнозирования спроса, оптимизации распределения необходимо использование в логистическом планировании математических моделей, требующих современной и гибкой информационной системы.

Логистическая информационная система - это комплекс действий по выявлению, обработке и передаче сведений о материальных потоках. Успех планирования логистических операций во многом определяется качеством и надежностью информационной системы. Это объясняет, почему логистические службы находятся в числе основных потребителей информационных услуг внутри организации.

Система EDI существенно изменила характер и возможности логистических информационных систем. Преимущества использования EDI в логистике многочисленны:

• ускоренное обращение товаров на складах;

• снижение издержек;

• сокращение процента ошибок и бумажной документации, находящейся в обращении.

Так, компания оценивала стоимость оформления заказа на покупку в диапазоне от 75 до 125 долл. США. После того как заказы стали обрабатываться с помощью EDI, она упала до 0,93 долл. США. Поэтому если приходится иметь дело с более чем 1 400 поставщиками и десятками тысяч заказов ежегодно, то получается существенная экономия.

Автоматизация затронула и процедуры обработки заказов со стороны клиентов, что вполне логично: именно эти заказы питают всю систему операционного логистического планирования. Кроме того, компьютеризация повышает надежность данных и продуктивность работы отдела продаж. После регистрации заказа компьютером информация передается и автоматически проходит классификацию, после чего начинается процесс обработки заказа: отдача распоряжений относительно операций по распределению, производству и снабжению, необходимых для удовлетворения запроса клиента.

В общем плане EDI преимущественно используется для следующих операций:

• управление заказами клиентов;

• определение объема запасов готовой продукции;

• оценка потребностей;

• подготовка к выполнению заказов;

• отслеживание транспортных расходов;

• организация доставки;

• содержание складских помещений;

• контроль за автоматической системой хранения продукции.

Появление современных компьютерных программ ведет к тому, что в настоящее время организация любого размера имеет в своем распоряжении средства для решения основных проблем из области логистического программирования. Это обстоятельство, если оно сопровождается усилиями по подготовке соответствующих кадров, позволяет повысить - иногда очень значительно - уровень эффективности логистической службы организации.

От стратегического планирования к программированию операций

Операционное логистическое планирование - это средство регулирования существующих материальных и товарных потоков, а также контроля за ними. Цель его заключается в установлении координации и создании внутренней мотивации в сфере логистики в данной организации.

Стратегическое планирование логистической деятельности должно повысить приспособляемость организации к изменению окружающей ее экономической среды. Перемещение пункта продаж вследствие перемен в географическом распределении клиентуры, открытие сервисного центра для быстрой реакции на все более специфический спрос - таковы примеры решений в этой области. Чтобы строить логистическую деятельность, необходим расчет баланса между стоимостью логистических услуг, их качеством и результатами реализации: только таким образом можно оценить последствия намеченных действий для общей эффективности работы организации.

Операционное логистическое планирование вносит свой вклад в оптимальное выделение ресурсов и средств для немедленного удовлетворения спроса. Его типичные случаи: программирование выпуска отдельных компонентов в рамках производственной системы или определение порядка доставки продукции клиентам.

Временами одни и те же методики используются для стратегического планирования и для ежедневных логистических операций. Так, рабочая модель систем распределения и производства будет основанием для выгодного размещения организаций и магазинов, а это вписывается в глобальную стратегию организации, в структуру которой они входят. Она может также помочь в оптимизации перемещения материалов и товаров в пределах существующей схемы, пока идет поиск более экономичного решения.

Возможны и другие методы, как, например, модель иерархического планирования, предложенная компанией International Paper. В данной модели процесс планирования разделяется на три уровня:

Уровень 1. Стратегическое планирование базируется на долгосрочном прогнозировании спроса, затрат, воздействия экономической среды, пределов производственных мощностей. Логистическая система вырабатывает оптимальные маркетинговые, производственные и инвестиционные стратегии.

Уровень 2. Тактическое планирование рассчитано на срок от нескольких месяцев до одного года. В его рамках формируются ежегодные задания по прибыли для каждого подразделения, затем составляются планы работы закупочного, производственного, транспортного и других отделов. По мере того как формируется реальный объем и структура спроса, планы корректируются.

Уровень 3. Операционное планирование имеет дело с отпуском материалов, заказанных различными производствами организации. Его цель - удовлетворение конкретных потребностей в данный период времени. Материальное распределение готовой продукции основано на синхронной работе транспортной и складской служб. Такой комплексный подход к управлению материальными потоками - одна из главных возможностей оказать непосредственное воздействие на финансовые результаты деятельности организации.

Операционное логистическое планирование

Модель планирования логистических операций может быть предложена на основе выделения пяти взаимосвязанных моделей:

1) система прогнозирования спроса: первое звено логистической цепочки и непременное условие любых действий по планированию;

2) планирование производственных операций;

3) планирование операций по материальному распределению;

4) планирование снабжения;

5) система оценки эффективности логистической системы.

Модель можно дополнить системой управления заказами клиентов, а также системой управления заказами, направленными поставщикам.

Прогнозирование спроса

Основная задача состоит в том, чтобы изучить историю спроса на товар, опираясь на постоянный мониторинг спроса. Затем параллельно могут осуществляться два этапа:

1) установление типологии товаров и (или) клиентуры;

2) определение возможных методов оценки.

Третий этап заключается в тестировании и отборе методик путем изучения прошлых оценок и их соответствия реальному спросу по каждому виду товаров за один и тот же период.

В заключение необходимо выполнить расчет и осуществить наблюдение за отклонением прогнозируемого спроса от фактического в течение строго ограниченного периода времени.

Определение эффективности метода прогнозирования, а также установление целесообразности использования выбранных методик должны проводиться регулярно.

Планирование производственных операций

Управление производственной системой, включая планирование, заключается в формировании системы, последующем контроле за ней и ее регулировании для достижения поставленных производственных целей исходя из требуемых характеристик продукции (цена, качество, сопутствующие услуги, гибкость производства). Производственные цели - главная переменная внутри производственной системы.

Управление производством посредством его планирования позволяет, не касаясь используемых технологий, определить примерную схему преобразования продукции либо иерархию производственных целей.

Регулировочные механизмы могут быть различны, например, базироваться на принципе «регулирование через предварительную оценку и последующую адаптацию», соответствующем процессу операционного логистического планирования. Выбор метода регулирования ограничивается двумя переменными: возможностью предвидения и возможностью адаптации.

Возможность предвидения, касающаяся материального потока, свойственная информационному потоку, характеризуется наличием у руководителя производства предварительных сведений о будущем состоянии материального потока и возможностью для него планировать свои действия таким образом, чтобы они по минимуму зависели от состояния экономической среды.

Способность к адаптации определяет возможность использования различных методов регулирования, позволяющих вызвать адекватные изменения в различных производственных процессах, причем должно оставаться достаточно времени для реакции и внесения изменений.

Планирование операций по материальному распределению

Систему материального распределения можно рассматривать как сеть единиц по производству услуг, основная цель которой - удовлетворение спроса торговли при заданном соотношении цены и качества в рамках операционного планирования, связанного с системой производства материальных ценностей и системой снабжения.

Система распределения не должна непосредственно участвовать в процессе физического преобразования продукции. Однако она влияет на этот процесс, обеспечивая перемещение товаров во времени и пространстве, а на завершающем этапе - адаптацию к условиям торговли (снабжение ценниками, расстановка на полках, дополнение аксессуарами и т.д.). Возможности предвидения и адаптации в целом здесь еще больше, чем в управлении производством, они способны определять эффективность. Схему операционного планирования целесообразно строить соответственно этапам обработки информации.

Общее планирование распределения базируется преимущественно на данных, полученных в системе прогнозирования спроса и системе работы с заказами клиентов. У внутренних и внешних поставщиков выясняется уровень обеспеченности ресурсами, чтобы определить возможность обеспечения в течение заданного периода циркуляции материальных потоков. В случае недостатка ресурсов необходимо вернуться к планированию и установить характер расходования ресурсов с учетом торговых и логистических приоритетов.

В процессе планирования операций по материальному распределению осуществляется программирование потока продукции внутри сети распределения - от производственных единиц до конечных пунктов продажи или даже клиентов. Определяются также потребности в отношении складов (вместимость и расположение) и транспорта. Если транспортных и складских возможностей недостаточно, то необходимо вернуться к планированию потоков продукции и, возможно, уточнить планирование распределения.

Кроме того, необходимо распланировать массовые перевозки продукции, после чего выбрать оптимальный вариант размера и местоположения магазинов. Распоряжения относительно подготовки продукции к доставке и самой доставки могут не отдаваться в централизованном порядке благодаря использованию компьютерных систем, находящихся в распоряжении региональных центров распределения.

Необходимо отметить, что планирование операций по складированию и поддержанию товарного вида продукции предоставляет три вида преимуществ, каждое из которых соответствует одному из факторов логистической эффективности:

1) на уровне сервиса оно должно привести к упорядочению заказов по степени срочности;

2) на уровне производства оно должно обеспечить оптимизацию управления трудовыми и материальными ресурсами;

3) на уровне финансов оно должно обеспечить минимизацию расходов по запасообразованию при использовании минимума площадей.

Управление размещением складов направлено на приближение их к торговым точкам и повышение коэффициента наполняемости, а также создание возможности минимизации складских расходов. Поскольку склады организуются в зависимости от ожиданий, связанных с поступлением продукции, то планирование работ по приемке, упорядочению и выполнению заказов должно привести к посуточному распределению работ исходя из совокупности задач, сроков исполнения заказов и имеющихся средств.

Планирование транспортных операций, также преследующее цель снижения логистических издержек при поддержании заданного уровня сервиса, должно быть направлено:

• на оптимальное распределение перевозок между различными транспортными средствами и способами доставки, установление подходящих транспортных организаций;

• определение самого экономичного из вариантов состава транспортного парка, контроль за его использованием и содержанием;

• выбор маршрутов, при которых достигается наилучшее использование материалов и рабочего времени в соответствии с действующим законодательством;

• составление предварительных схем перевозок и определение конкретных транспортных средств, отраженных в ежедневных распоряжениях.

Планирование снабжения

Отдельные элементы этого процесса отражены в системе оценки спроса и планировании распределения, а также в планировании производственных операций.

При этом нужно развести действия, связанные с покупками и снабжением. Покупки ставят маркетинговые задачи: поиск наилучших поставщиков и достижение договоренности с ними, а также организация переговоров, направленных на установление возможно более низких цен при заданном уровне качества товара и сервиса. При этом снабжение направлено на установление объема товаров, подлежащих перемещению, периодичности поступления заказов, санкций за несвоевременные поставки.

Программирование заказов с учетом максимального сокращения запасов продукции в сфере производства и распределения и обусловленных этим издержек - такова роль операционного логистического планирования в части снабжения.

Система оценки эффективности логистической системы

Логистическая деятельность должна быть направлена на решение основной цели - обеспечение прибыльности организации.

В этой связи целесообразно создать систему контроля на каждом уровне управления, от которого зависит эффективность логистической службы. Для этого необходимо:

• предоставить каждому заинтересованному в этом руководителю сведения об эффективности работы логистической службы (качестве сервиса, уровне производительности, издержках и прибыли от инвестиций) и сравнить эти сведения с первоначальными ожиданиями для принятия необходимых мер;

• дать руководству организации возможность сформулировать общие цели в форме «стратегических показателей» для каждого уровня руководства логистической службой;

• обеспечить средства для встраивания логистического планирования в общее планирование посредством определения системы задач, стоящих перед участниками процесса физического перемещения продукции;

• облегчить диалог между различными уровнями управления, а также выработать мотивацию путем контроля исключительно за результатом;

• повысить способность работников к принятию решений, предлагая им рассмотреть и оценить альтернативные способы действия.

Организация логистической службы

Основная задача логистической службы организации заключается в координации процесса перемещения сырья и готовой продукции во всей его непрерывности. Анализ мирового опыта показывает, что наиболее успешный вариант организации на предприятии логистической службы характеризуется рассредоточением полномочий ее структурных подразделений в операционной и функциональной областях и распределением между ними логистических задач.

Поддержание работоспособной системы физического перемещения продукции обеспечивается особым подразделением, призванным следить за логистической эффективностью организации и за правильностью процедур перемещения материалов и товаров. Оно не встраивается в обычную иерархическую пирамиду, поскольку не вмешивается в повседневные решения, касающиеся физических и административных операций.

Подобная концепция требует ясного понимания логистических задач во всех отделах организации. Каждая сколько-нибудь значительная служба заинтересована в скорейшем обращении товаров, а следовательно, ее руководство вынуждено хотя бы частично преследовать цели логистической эффективности в той мере, в какой они связаны с ее работой. Цели данной службы также формулируются, а ее выполнение зачастую контролируется вышеуказанным подразделением. Его деятельность может принимать самые разнообразные формы. В некоторых организациях эта деятельность может осуществляться преимущественно в форме логистического аудита и усилия концентрироваться на составлении и систематизации сводок об итогах работы. На других могут создаваться логистические комитеты, исследующие проблемы стратегического характера, занимающиеся изменением рабочих процедур, повышением квалификации персонала, привлекаемого к решению операционных задач.

Интересен опыт фирмы Becton Dickinson and Company, занятой производством и реализацией широкого перечня медицинской продукции и диагностических средств. Здесь логистика стала комплексным процессом, призванным укрепить конкурентоспособность организации на основе поставок не только обычного ассортимента товаров, но и специфических для Becton Dickinson and Company услуг с высокой степенью персонализации. Логистическая служба оптимизирует потоки информации и товаров от приобретения сырья до поставки и даже потребления готовой продукции, и все это - в рамках стратегического планирования, благодаря которому достигаются намеченные перспективы в сфере производительности, качества, технологических инноваций, уровня сервиса и кооперации с другими фирмами. В целях совершенствования деятельности логистической службы Becton Dickinson and Company была создана особая служба на уровне рабочей группы, ответственная за связи логистических подразделений 14 производственных отделов и за общую координацию снабжения и распределения. Впоследствии эта служба была преобразована в новое операционное подразделение - Becton Dickinson Supply Chain Services, получившее все полномочия в логистической области на уровне той или иной отрасли производства (управление сервисными службами, работа с контрактами и накладными, выдача кредитов клиентам и т.д.). Это подразделение подает отчеты в Совет сектора, которому подчиняются производственные отделы. С клиентами и другими структурами организации, рассматриваемыми в качестве клиентов, установлены отношения в рамках системы EDI на трех уровнях:

1) обмен данными;

2) интеграция системы сделки;

3) интеграция ключевых процессов.

Кроме того, Becton Dickinson разработала и внедрила три уровня логистических услуг клиентам в зависимости от их запросов. Предполагаются три схемы услуг высокого качества и широкого охвата, каждая из которых имеет четко выраженные особенности.

Это пример организации логистической деятельности, при которой центральная логистическая служба усиливается, но местные подразделения нисколько от этого не страдают. Вновь созданные функциональные логистические комитеты состоят из небольших групп работников, выбранных по принципу компетентности и коммуникабельности. Их первоочередная задача - прямая или непрямая координация усилий различных отделов организации по улучшению качества сервиса и уменьшению затрат на перевозки и хранение продукции.

Растущее значение интеграции транспортных и складских функций в промышленных организациях привело к соответствующим изменениям в предложении услуг со стороны организаций, занимающихся материальным распределением. Распространение практики субподряда сопровождается увеличением ассортимента услуг, предлагаемых транспортными организациями. Многие из них создают центры логистических исследований для поддержания равновесия спроса и предложения как по номенклатуре, так и качеству продукции.

Координация логистической деятельности с самого начала должна преодолеть следующее противоречие: с одной стороны принять единый принцип обращения с материальными потоками, с другой - разный уровень производственной культуры в организациях-партнерах. В этой связи для нейтрализации данной проблемы целесообразно уточнить задачи логистической службы:

• должна ли она управлять всем комплексом операций по физическому перемещению продукции? Логистическая служба состоит из отдельных операционных подразделений, координация между которыми осуществляется посредством методов прямого воздействия;

• должна ли она, напротив, отвечать за взаимодействие производственных единиц? В этом контексте задачи логистической службы представляются более функциональными, поскольку целью остается интеграция, осуществляемая менее жесткими методами;

• какие виды интеграционных механизмов следует использовать, чтобы логистическая деятельность обеспечивала решение конфликтных ситуаций между структурами, преследующими свои, иногда даже различные, цели?

Мировая практика выработала общепринятые способы решения этой проблемы.

Первый вариант - создание матричных структур, характерных для крупных организаций. Подобные структуры обеспечивают интеграцию всех операций, связанных с материальными потоками. В матричной структуре логистической службе подчинено несколько служб, ответственных за конкретный этап процесса физического перемещения продукции. Поскольку она сама не располагает собственными операционными средствами, то ее основной функцией будет координация. Кроме того, уточняются конечные цели между структурами, выстроенными по горизонтали (торговля, производство, закупки, исследования и т.п.) и по вертикали (логистика, финансы, информация, контроль качества и т.п.). Руководители каждой операционной единицы отчитываются перед руководством матричной структуры по тем вопросам, которые находятся в их компетенции.

Второй вариант также обеспечивает интеграцию операций, но не требует двойной ответственности одного и того же подразделения. Он базируется на различии между «отдающими приказания» и «предоставляющими услуги» структурами. Центральная логистическая служба получает четкие указания от торгового отдела в виде прогнозов продаж и показателей рентабельности. Все это формирует специальный перечень заданий, особый для каждого этапа логистического процесса, который поступает «внутренним поставщикам услуг», в обязанности которых входит как можно чаще вступать в конкуренцию со смежниками организации. Магазины, транспортные подразделения, производственные единицы с этой точки зрения занимаются оказанием услуг, количество и качество которых периодически оцениваются на основе более или менее однородных показателей.

Третий вариант заключается в установлении внутри организации четкой системы приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Функция логистической службы в этом случае ограничивается внутренним аудитом, требующим соблюдения правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики при таком варианте уменьшается, но ее важность понятна всем работникам. Работа руководства на каждом уровне оценивается частично и с помощью логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью логистического обучения всего персонала организации. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.

На практике все эти три варианта могут налагаться друг на друга, а также лежать в основе создания новых вариантов.

Пример 1 Выберем для внедрения систему распределения из двух предлагаемых вариантов, если для каждой из систем известно: • годовые эксплуатационные затраты (ГЭЗ): - первый - 7 040 долл. США / год; - второй - 3 420 долл. США / год; • годовые транспортные затраты (ГТЗ): - первый - 4 480 долл. США / год; - второй - 5 520 долл. США / год; • капитальные вложения в строительство распределительных центров (КВ): - первый - 32 534 долл. США; - второй - 42 810 долл. США; • срок окупаемости системы (СО): - первый - 7,3 года; - второй - 7,4 года. Решение. Для реализации выбираем тот вариант системы распределения, который имеет минимальное значение приведенных годовых затрат (З). Для расчета применяем формулу (1):     З = ГЭЗ + ГТЗ + КВ / СО. (1)   Подставив в формулу исходные данные, для первой системы распределения получаем (З1): З1 = 7 040 + 4 480 + 32 534 / 7,3 = 15 976,71 долл. США / год. Для второй системы распределения получаем: З2 = 3 240 + 5 520 + 42 810 / 7,4 = 14 725,14 долл. США / год. Вывод. Для внедрения выбираем вторую систему распределения, отличающуюся минимальным значением приведенных годовых затрат (З2 меньше З1).

Пример 2 По ходу технического процесса детали из цеха 1, находящегося на 1-м этаже, необходимо доставить в цех 2 на 2-м этаже. Суточный объем обрабатываемых деталей 100 000 шт. Вес детали - 10 кг. Предполагается использовать для транспортировки деталей грузовой лифт грузоподъемностью 70 т/ч и грузовой элеватор производительностью 16 т/ч. Требуется обосновать выбор вида транспортного средства и определить их количество при режиме работы: две смены по 8 ч. Решение. Суточный объем обрабатываемых деталей (Qсут) составляет: Qсут = 100 000 шт. х 10 кг = 1 000 000 кг = 1 000 т. Объем обрабатываемых деталей в смену (Qсм) равен: Qсм = Qсут / 2 смены = 1 000 т / 2 = 500 т. Объем обрабатываемых деталей в час (Qчас) соответствует: Qчас = Qсм / 8 ч = 500 т / 8 ч = 62,5 т/ч. Учитывая, что грузовой лифт имеет грузоподъемность 70 т/ч, а объем обрабатываемых деталей составляет 62,5 т/ч, достаточно одного лифта исходя из коэффициента загрузки (Кз): Кз = 62,5 т/ч / 70 т/ч = 0,9, т.е. коэффициент загрузки меньше единицы. Учитывая, что грузовой элеватор имеет производительность 16 т/ч, а объем обрабатываемых деталей составляет 62,5 т/ч, то понадобится четыре грузовых элеватора (Кз = 62,5 т/ч / 16 т/ч = 3,9). Вывод. Для транспортировки деталей требуется один грузовой лифт и четыре грузовых элеватора.

Пример 3 Годовая потребность мотовелозавода в стальной ленте составляет 3 000 т, затраты по хранению 1 т в течение года - 800,5 тыс.руб., затраты по завозу одной партии - 5 000 тыс.руб. Требуется определить оптимальный размер партии поставки, размер среднего оптимального текущего запаса и оптимальную периодичность поставок. Решение. Расчет оптимального размера партии поставки (Q): Q = √ 2300 х 5 000 / 800,5 = 193 т. Определение размера среднего оптимального текущего запаса (Зср): Зср = 193 / 2 = 95,5 т. Расчет оптимальной периодичности поставок (Т): Т = 360 х 193 / 3 000 = 23 дня. Вывод. Оптимальный размер партии поставки - 193 т, размер среднего оптимального текущего запаса - 96,5 т, оптимальная периодичность поставок - 23 дня.

Пример 4 Средняя величина запаса организации составляет 5 млрд.руб., годовая рентабельность ее оборотных средств - 48 %, а их оборачиваемость - 8 оборотов в год. Требуется определить рентабельность оборотных средств за время одного оборота, а также потери от иммобилизации оборотных средств, которые несет организация за квартал. Решение. Расчет рентабельности оборотных средств за время одного оборота (R): R = 48 / 8 = 6 %. Определение потерь от иммобилизации оборотных средств, которые несет организация за квартал: в случае направления 5 млрд.руб. в начале года в оборот, а не в запасы, спустя время, равное продолжительности одного оборота, начальный капитал (К) увеличится и составит: К = 5 + 5 х 6 / 100 = 5,3 млрд.руб. К началу второго оборота (предположим, к середине февраля) организация будет иметь эту сумму, а к его завершению, т.е. к концу квартала, увеличит ее до 5,618 млрд.руб. (5,3 + 5,3 х 6 / 100). Вывод. Потери от иммобилизации, равные упущенной прибыли за квартал, составят для организации 618 млн.руб.

03.01.2014

Ирина Насонова, кандидат экономических наук, доцент