Материал помещен в архив

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА, ЗАНИМАЮЩЕГОСЯ ПРЯМЫМИ ПРОДАЖАМИ

1. Общие положения

2. Оценка эффективности труда персонала, занимающегося прямыми продажами

3. Построение мотивации

4. Первый этап - формирование ежемесячной суммы выплат агентам по сбыту

5. Второй этап - формирование премиальных выплат по итогам года (разработка бонусной системы)

Общие положения

Построение адекватной системы мотивации персонала является одной из труднейших задач для любой организации. Выражение: «Кадры решают все!» до сих пор остается актуальным в практической деятельности организаций, ориентированных на достижения максимально амбициозных целей. К сожалению, в государственных организациях республики по-прежнему сохраняется старая повременно-премиальная форма оплаты труда, иногда сдельная в разных интерпретациях. Все критерии оценки персонала данные организации, как правило, включают в окладную (тарифную) часть, оставляя мотивирующую роль величине премии либо надбавке за сложность и напряженность в работе. Данные выплаты составляют обычно не более 50 % от окладной части и не носят существенного побудительного мотива к работе на результат.

Несмотря на придание рекомендательного характера Единой тарифной сетке работников Республики Беларусь (Указ Президента РБ от 10.05.2011 № 181 «О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования в области оплаты труда») не все современные организации государственной формы собственности спешат уйти от стандартных сложившихся десятилетиями форм и систем оплаты труда. Применение используемого многими организациями частного сектора понятия «мотивация персонала» остается им чуждым. Да и системы мотивации, внедряемые в ряде организаций негосударственной сферы, далеки от реального понятия «мотивация» по ряду причин:

- в системе оценки персонала больший удельный вес имеют показатели, мало поддающиеся количественной оценке (присутствует субъективный взгляд менеджера топ-звена на конкретного работника);

- мотивация изобилует огромным количеством критериев оценки (более 10), за которые работник может быть как поощрен, так и наказан, что приводит к путанице. Сотрудник не может быстро сосчитать, сколько он заработает и каков удельный вес каждого фактора в его заработной плате (ошибка, как правило, составляет более 15 %);

- нет минимальной «подушки безопасности» (защитного уровня в заработной плате или минимального потребительского бюджета прожиточного минимума). Если что-то не сложилось, то через несколько месяцев придется искать новое место работы;

- система мотивации не учитывает особенности и конкурентную среду работы организации;

- отсутствует обратная связь «подчиненный - руководитель» и др.

Эффективной в общем смысле является та мотивация, которая ставит равенство (убирает противоречие) между двумя противоположными суждениями, высказываемыми работодателем и работником, которые не редки:

- «За такую работу, не я, а вы мне еще должны приплачивать!»;

- «Если вы думаете, что вы мне платите, тогда думайте, что я для вас работаю!».

Многие сотрудники считают, что перегружены и что им всегда не доплачивают. В то же время, перебравшись по другую сторону «баррикад» в разряд руководителей, полагают, что персонал недостаточно работает и его максимально надо догрузить. Построение любой системы мотивации при такой постановке вопроса в организации неминуемо приведет к ее дефолту, а все попытки материально заинтересовать людей неминуемо потерпят крах. Главные причины: 1) отсутствие понимания, достиг ли человек за отведенный ему промежуток времени того результата, который от него ожидали и 2) сотрудник не совсем четко понимает, на чем необходимо сделать наибольший акцент в работе.

Оценка эффективности труда персонала, занимающегося прямыми продажами

В современных, достаточно сложных экономических условиях многие организации столкнулись с вопросами удержания существующей клиентской базы, сохранения существующих рынков сбыта, а также замедлением либо отрицательным трендом в динамике продаж организации. В связи с этим более остро встают вопросы объективной оценки персонала, работающего в сфере продаж и отвечающего за расширение либо более полное насыщение существующего рынка сбыта организации.

Рассмотрим основные критерии, которые могут влиять на уровень заработной платы и мотивацию персонала, занятого продажами (их не должно быть очень много - иначе произойдет «засорение» мотивации многими «если»).

1. Принадлежность менеджера по продажам к одному из иерархических рангов в организации (агент «Звезда» - ранг № 1, «Трудяга» - ранг № 2, «Новичок» - ранг № 3 или «Аутсайдер» - ранг № 4) оценивается на основе доли в общем объеме продаж и динамике их роста. Данная система должна быть подкреплена бонусами по итогам года, причем достаточно весомыми.

2. Доля в объеме продаж за период (удельный вес агента по сбыту, либо сектора, отдела, округа и т.п. в общем объеме продаж организации). Стимулирование данного показателя подталкивает менеджера по продажам к выполнению и перевыполнению до определенного предела плана по продажам по сравнению с другими продавцами. Необходим для расчета рангового статуса агента по сбыту (см. критерий 1).

3. Динамика роста объема продаж соответствующего менеджера, сектора, отдела, округа за период (оценка по трендовому методу). Данный показатель стимулирует, если объем продаж не увеличивается в течение года или как минимум остается на стабильном уровне. Необходим для расчета рангового статуса агента по сбыту (см. критерий 1).

4. Уровень доходности продаж (критерий: уровень рентабельности продаж (оборота) - отношение прибыли от реализации к выручке «нетто» (без оборотных налогов и заработной платы с учетом отчислений данного менеджера по продажам, отдела, региона и т.п.));

5. Уровень дебиторской задолженности (важен для организаций, допускающих работу по факту, а не по предоплате).

6. Трудовая исполнительность. Как правило, это выполнение графика документооборота, индивидуальных планов и т.п. (оценивается балловым методом руководителем более высокого уровня иерархии).

Причем очень важно, чтобы мотивация в денежном выражении позволяла наряду с ежемесячными выплатами получать и дополнительные бонусы по итогам года. По мнению автора, данные бонусы должны как раз зависеть от статуса агента по сбыту (принадлежность к рангу 1, 2, 3 или 4).

Построение мотивации

Перейдем к построению мотивации. Изначально зададим некоторые исходные данные.

Исходные данные. Организация имеет 12 менеджеров по продажам, работающих по 3 человека в каждом районе города и пригороде (итого 4 района).

Нормальным для организации является оборот в 3 млрд.руб. в год (план для каждого района 750 млн.руб. (3 млрд.руб. / 4), для каждого агента по сбыту - 20,8 (из 3 человек) млн.руб. в месяц (3 млрд.руб. / 12).

Организация торгует линейкой товаров, имеющих рентабельность оборота (валовой доход - gross income (GI)) - в размере от 15 до 60 %.

Для обеспечения нормального уровня самофинансирования и развития организации необходимо получить доход в 900 млн.руб., т.е. обеспечить уровень рентабельности оборота (показатель GI), равный 30 % (900 млн.руб. / 3 000 млн.руб.).

Организация работает по 100-процентной предоплате (на работу по факту наложен административный запрет топ-менеджментом организации).

Формирование системы. Система в части оплаты труда формируется в 2 этапа, в части ранга принадлежности к определенному статусу - по итогам года. Присвоение определенного статуса («Звезда», «Трудяга», «Новичок» или «Аутсайдер») влияет на сумму бонусов.

К первому этапу относят формирование уровня ежемесячной заработной платы, ко второму - присвоение ранга и выплата бонусов по итогам года.

Первый этап - формирование ежемесячной суммы выплат агентам по сбыту

Исходя из опыта все организации, занимающиеся прямыми продажами, делятся на 2 категории:

- создающие величину фиксированной заработной платы (оклад) + процент;

- выплачивающие определенный процент с оборота (по разработанной шкале).

В первом случае при достаточно большой величине оклада персонал, как правило, менее заинтересован в наращивании объемов продаж. Во втором случае при наличии сезонных колебаний в спросе на предлагаемые организацией товары персонал может вообще не получить практически ничего и будет вынужден искать другое место работы.

В мотивации менеджеров по продажам необходимо предусмотреть минимальный уровень постоянной части (данные выплаты должны компенсировать людям, занимающимся продажами, расходы на проезд, телефонные разговоры и, возможно, кофе-паузы в течение дня), хотя ее уровень должен быть достаточно небольшим для обеспечения нормального существования. Работник должен быть заинтересован в выполнении показателей, необходимых организации.

В качестве вышеуказанного минимального ежемесячного уровня заработной платы («подушки безопасности») рекомендуем использовать установленный в настоящее время в Республике Беларусь размер минимальной заработной платы. В соответствии с постановлением Совета Министров РБ от 20.12.2010 № 1844 он составляет в настоящее время 460 000 руб. Это тот нижний предел, который может получить менеджер по продажам, если он не выполнил заданных параметров и нормативов организации.

В случае если этот сотрудник в течение 3 месяцев подряд сумел заработать себе только данную «подушку безопасности», необходимо ставить вопрос о его профессиональной компетентности и профессиональной пригодности - такие сотрудники в скором времени приведут саму организацию к доходам на уровне «подушки безопасности».

В целом же мотивационную модель рекомендуем построить по следующей схеме:

1. Ежемесячный заработок агента по сбыту (ЗП_МЕС.) (см. формулу (1)):

где МЗП - минимальная заработная плата, действующая в Республике Беларусь;

TR_нетто - выручка по сделкам сотрудника (в случае если организация работает без предоплаты, сумма оплаченной в текущем месяце отгрузки на основании товарных и товарно-транспортных накладных и платежей клиента);

%_i - процент от оборота (шкала приведена в таблице 1);

iGI - индекс валовой доходности проданной продукции (отношение прибыли к выручке «нетто» по реализованным видам товаров). Для расчета данного показателя руководству необходимо знать уровень прибыли, заложенный в цене каждого товара (шкала приведена в таблице 2);

К_вп - коэффициент выполнения плана (составляет 1,1). Применяется в случае, если выполнен план по продажам всей организацией, филиалом или районом, и только к менеджерам по продажам, которые выполнили свой индивидуальный план.

Д_дз - коэффициент, учитывающий дебиторскую задолженность (шкала приведена в таблице 3).

Установление показателя индекса валовой доходности должно зависеть от планового размера рентабельности продаж организации. В рассматриваемом примере организация имеет линейку товаров с уровнем рентабельности продаж (показатель GI) в цене в диапазоне от 15,0 до 60,0 %. В целом по филиалу плановый показатель должен составлять не менее 30,0 %. Очевидно, что руководству организации более выгодно, чтобы общий уровень доходности оборота смещался к максимальному, а не к минимальному уровню. Соответственно плановое значение должно приравниваться к 1.

Например, менеджер по продажам продал Х_i товаров по ценам Ц_i с рентабельностью оборота R_i (%), где i - товар. В этом случае рентабельность его оборота можно определить по формуле (2):

Приведем шкалу индекса доходности персонала исходя из заданных параметров (см. таблицу 2):

Нередко организации, занимающиеся прямыми продажами, налагают административный запрет на работу с организациями по фактической оплате, поскольку при значительных сроках дебиторской задолженности происходит «вымывание» оборотных средств организации. В связи с этим в случае, если организация все же допускает работу по фактической оплате, целесообразно установить критерий (срок) возврата денежных средств за поставленный товар. Выражаться он может различными способами: нормативным уровнем дебиторской задолженности от суммы отгрузки в процентах, среднего количества дебиторо-дней по продажам конкретного менеджера и рядом других показателей.

Например, в качестве более рационального критерия выберем показатель «количество дебиторо-дней». Рассчитывается он аналогично показателю рентабельности оборота (см. формулу (3)):

где д/д - дебиторо-дни;

X_i - i-й вид проданного товара;

Ц_i - цена i-го вида проданного товара;

Д_i - количество дней задолженности за поставленную продукцию.

В таблицах 4-15 приведен расчет месячной заработной платы в течение года отдела прямых продаж в зависимости от выполнения плановых показателей согласно предложенной мотивации (таблицы 5-15 приведены во вложенном файле).

Графы 6 таблиц 4-15 заполняются на основании графы 5 с использованием таблицы 1 с учетом значения коэффициента выполнения плана по продажам за месяц (К_вп).

Графы 10 таблиц 4-15 заполняются на основании графы 9 с использованием таблицы 2. В случае если план по рентабельности выполнен в целом по филиалу (достигнута плановая рентабельность), демотивация персонала по данному показателю не осуществляется.

Предположим, что организация работает только по 100-процентной предоплате.

Второй этап - формирование премиальных выплат по итогам года (разработка бонусной системы)

Следующий этап разработки мотивации отдела продаж - создание бонусной системы. С точки зрения работника данного отдела более простым и понятным «денежным» стимулом (бонусом) будет соотношение объема реализации каждого продавца по сравнению с другими. По мнению руководителя, важным является наращивание продаж у сотрудников до максимально возможного уровня, а в дальнейшем (после насыщения заданного сегмента рынка) - сохранение заданного высокого уровня реализации.

Исходя из сказанного и необходимо формировать систему бонусов и рангов внутри организации.

Ранг сотрудника - это принадлежность к одному из классов иерархии продавцов. Его возможно рассчитать на основании 2 показателей:

- удельного веса продаж менеджера по продажам в общем объеме сбыта организации, филиала, отдела (структурная единица должна соответствовать примерно 10-15 сотрудникам);

- удельного веса темпа роста продаж менеджера по продажам в общем изменении темпа роста продаж подразделения.

Актуальность данных показателей очевидна: тот, кто обеспечил наибольшие объемы продаж и динамику их увеличения, в течение года заслуживает наивысшего ранга (статуса) и наибольшие бонусы за работу, соответственно сотрудники, которые не влияли на продажи, не получают бонусов.

Исходя из данной таблицы бонусы рассчитывают по следующей схеме (см. формулу 4):

где ЗП_год - годовые выплаты менеджеру по продажам;

n - количество месяцев работы в году;

МЗП - минимальная заработная плата, действующая в Республике Беларусь;

α_ранг - коэффициент, применяющийся для сотрудников, отработавших более 12 месяцев в организации (зависит от присвоения по итогам года звания «Звезда», «Трудяга», «Новичок» или «Аутсайдер»).

Для расчета данного коэффициента ранга (α_ранг) необходимо на основании граф 4 таблиц 4-15 составить структуру сбыта филиала за отчетный год (см. таблицу 17).

Удельный вес сбыта каждого менеджера по продажам в общем объеме сбыта филиала дает искомый параметр (К). Рассчитывается он по формуле (5):

где Q₀ - суммарный объем сбыта филиала, организации за базовый период, исчисляемый в стоимостных величинах (выручка);

Q_i - объем сбыта i-го менеджера по продажам за тот же период;

N - количество менеджеров по продажам, работающих в организации, филиале и т.п.

В соответствии с критерием графы 2 таблицы 16 критерий К > 10 % имеют: Петров П.П., Кибис М.П., Валдай О.Н. (они принадлежат к статусу либо «Звезда», либо «Трудяга», остальные - критерий К < 10 % и, соответственно, статус либо «Новичок», либо «Аутсайдер»).

Уточним принадлежность данных менеджеров по продажам по статусу. На основании данного массива (см. таблицу 17) произведем расчет удельного веса темпа роста их продаж в общем изменении темпа роста продаж подразделения (параметр (Т)).

Для этого возможно использовать расчет точек прямой, соответствующих линейному тренду для каждого менеджера по продажам. Линейный тренд в приложении к функции сбыта представляет собой тенденцию ее развития в общем, абстрагированном от случайных колебаний виде. При этом уравнение тренда для каждого i-го сотрудника, занимающегося продажами, будет иметь следующий вид (см. формулу (7)):

где Q_i - расчетный объем сбыта;

A_i - расчетное изменение сбыта;

Х - расчетный период (день, неделя, декада, месяц, квартал, год);

B_i - константа уравнения.

Из формулы 6 и в соответствии со свойством адаптивности линейных функций следует, что:

т.е. единичное приращение суммарного сбыта состоит из единичных приращений сбыта всех менеджеров по продажам, работающих в организации.

Параметр (Т) как раз и характеризует вклад каждого специалиста по сбыту в изменение суммарного темпа объема сбыта и вычисляется для каждого специалиста по формуле (8):

где A_i - коэффициент тренда i-го менеджера по продажам в течение базового периода;

A₀ - коэффициент тренда суммарного сбыта в течение базового периода.

Для удобства расчета параметра А_i можно использовать функцию «Тенденция» табличного редактора Excel пакета Microsoft Office как массив, а потом на основании полученных значений (точек прямой) с использованием функции «Линейная» найти искомый параметр.

Сведем полученную информацию в таблицу 18:

 На основании таблиц 17 и 18 получим следующие итоговые ранги (статусы) менеджеров по продажам и премиальные выплаты (бонусы) по итогам года (см. таблицу 19):

Примечание 1. Индекс доходности не приводит к демотивации персонала, не выполнившего показатель рентабельности продаж, в случае, если в целом по подразделению (филиалу) выполнено нормативное значение данного показателя (в нашем примере 30 %).

Примечание 2. Для специалистов по сбыту, отработавших менее 12 месяцев, показатель составляет 0.

15.08.2011 г.

Станислав Прусов, магистр экономических наук, начальник сектора неосновных производств отдела ценообразования планово-экономического управления республиканского унитарного предприятия «Витебскэнерго»

От редакции: С 1 января 2012 г. постановление Совета Министров РБ от 20.12.2010 № 1844 «Об установлении размера минимальной заработной платы» на основании постановления Совета Министров РБ от 09.12.2011 № 1666 утратило силу.