Материал помещен в архив

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ АКТИВОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Реструктуризация активов организации должна привести ее структуру в соответствие с условиями рынка и выбранной моделью ведения деятельности. Цели и задачи организации, система управления, ключевые компетенции, продуктовый портфель и каналы сбыта, другие важнейшие аспекты ее работы определяются в рамках стратегического планирования, в результате чего формируется бизнес-модель на перспективный период.

Стратегия развития и изменение структуры активов

Необходимость стратегического планирования не только вытекает из потребности организации «встроиться» в экономику с учетом особенностей современной ситуации (растущее влияние внешней среды, глобализация, интернационализация хозяйственных связей, развитие международных региональных объединений и транснациональных корпораций), но и сохранить и улучшить свои позиции в ней. Требование о разработке государственными (и с государственной долей) коммерческими организациями перспективных прогнозов развития на 5 лет закреплены в постановлениях Совета Министров РБ от 08.08.2005 № 873 «О прогнозах, бизнес-планах развития и бизнес-планах инвестиционных проектов коммерческих организаций» и Минэкономики РБ от 30.10.2006 № 186 «Об утверждении Рекомендаций по разработке прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет и Рекомендаций по разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год».

Однако существующая структура активов организации может не соответствовать той, которая описана в бизнес-модели. Это может быть обусловлено следующими основными причинами:

• организационно-производственной структурой, оставшейся со времен плановой экономики;

• изменениями внешней среды, под которые необходимо подстроить бизнес;

• принятием новой стратегии развития, ориентированной на выход в лидеры.

Один из способов приведения в соответствие имеющейся и желаемой структуры бизнеса - изменение структуры активов, в частности, выведение непрофильных, не соответствующих принятой бизнес-модели активов (которыми могут быть активы не только вспомогательных и обслуживающих, но и основных подразделений).

Выделение непрофильных активов позволяет решить 3 основные задачи:

1. Концентрация внимания управленцев на основном бизнесе, на той деятельности, которая получается лучше всего и приносит наибольшую прибыль.

2. Экономия инвестиционных ресурсов, так как большинство организаций РБ не располагает такими же существенными инвестиционными ресурсами, как их западные или даже российские конкуренты. Важно сосредоточить имеющиеся средства на тех направлениях, которые позволяют реализовать основные конкурентные преимущества.

3. Повышение эффективности использования активов организации в неосновных сферах деятельности. Работая в составе организации, непрофильные подразделения (вспомогательные и обслуживающие цеха, службы, хозяйства) и их руководители в лучшем случае мотивированы на выполнение заказа основного производства, заботясь при этом не столько об эффективности работы на основе экономии ресурсов, сколько на «выбивании» для подразделения возможно большего количества штатных единиц, денег, материалов и т.п. Переход на самостоятельное хозяйствование является мощным стимулом, заставляющим искать новых заказчиков, снижать накладные расходы, оптимизировать хозяйственные и управленческие процессы. В результате выделенное непрофильное подразделение может существенно увеличить объем продаж, прибыль и даже обеспечить создание новых рабочих мест.

Диверсификация и специализация

Основой решения о выделении непрофильных активов является выбор между диверсификацией и специализацией организации при разработке стратегии ее развития. Уровень диверсификации бизнеса может быть определен на основании таких критериев, как:

• наличие у организации нескольких несвязанных ключевых компетенций;

• наличие в ее составе нескольких бизнесов, обладающих высокой степенью независимости и выпускающих продукцию для разных рынков.

Движение по каждому из этих направлений имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам диверсификации относят снижение уровня рисков и возможность гибкого перераспределения финансовых и других ресурсов между видами деятельности. У нее имеются и объективные предпосылки:

• «наследство» в виде организаций, устроенных по принципу натурального хозяйства (обычно это вертикально-интегрированные организации);

• насыщение пока еще не занятых рынков путем создания и развития новых бизнесов (в результате могут образовываться многоотраслевые конгломераты).

Особенностью ситуации в РБ стали активные действия государства в этой сфере:

• присоединение убыточных сельскохозяйственных организаций к промышленным и работающим в других отраслях организациям (вплоть до банков);

• создание новых государственных объединений и сохранение ряда производственных объединений;

• создание холдингов (примечание), ставшее в настоящее время модным направлением; иногда предполагается создавать холдинги на базе целых отраслей.

Между тем диверсифицированные конгломераты - явление нехарактерное для развитых экономик. Существовавшие там в большом количестве в период после Второй мировой войны, они в основном были расформированы, и сейчас на рынке преобладают моноотраслевые организации, которые могут бросить все свои силы на развитие навыков и возможностей, необходимых для успеха в глобальной конкуренции. Конгломераты исчезают, потому что услуги и ресурсы, которые они предоставляли входящим в их состав организациям (доступ к финансированию, политическая поддержка, управленческие навыки) перестали быть редкими и уникальными.

Есть и еще одна серьезная причина пересмотра принципов управления портфелем активов: в целом ряде отраслей набирает темп консолидация; в этих условиях конгломерат, который не очень решительно управляет портфелем активов, может ограничивать возможность развития входящих в него бизнесов. Ключевые направления могут недополучать финансирование, если средства, необходимые для укрепления конкурентной позиции за счет инвестиций в повышение эффективности, рост и расширение, вложены во второстепенные активы.

Развитие специализации обеспечивает рост конкурентоспособности за счет концентрации всех ресурсов и усилий на одном бизнесе и получение дополнительного эффекта от накопления опыта и компетенций в определенной области деятельности.

Важнейшая предпосылка реструктуризации непрофильных активов состоит в более высокой эффективности ведения деятельности специализированной организацией в сравнении с крупной многопрофильной организацией (см. схему 1).

Для организаций РБ, относительно небольших и неэффективных по мировым меркам, концентрация ресурсов на основном бизнесе более актуальна, чем для их зарубежных конкурентов. Вместе с тем неразвитость конкурентных рынков создает дополнительные риски для работы специализированных организаций, а во многих традиционных организациях имеются технологические ограничения, препятствующие разделению деятельности на самостоятельные бизнесы.

Поэтому для получения ответа на вопрос о том, не слишком ли рискованно концентрироваться на одном бизнесе, необходимо сравнить масштабы деятельности основного бизнеса и непрофильных направлений. Если они не смогут поддержать организацию в случае существенного уменьшения объемов продаж основной продукции, тогда сохранять их с этой целью не имеет особого смысла. Кроме того, как показывают западные исследования, эффективность деятельности диверсифицированных организаций обычно ниже, чем у специализирующихся на определенном бизнесе.

Несмотря на то что у многих организаций РБ бизнес-модель несбалансированна и часто совмещает плохо сопрягающиеся друг с другом направления деятельности, ряд факторов до сих пор позволял работать в диверсифицированном виде или даже в форме конгломератного набора разнородных бизнесов (подразделений):

• масштабная государственная поддержка государственных организаций;

• государственный протекционизм во внешней торговле, способствующий сохранению отечественными организациями высокой доли рынка;

• относительно низкие цены на ресурсы;

• знание специфики рынка.

Однако по фундаментальным факторам конкурентоспособности - производительности труда, качеству продукции, способности разрабатывать и выводить на рынок новые продукты - организации РБ серьезно отстают от зарубежных конкурентов. Ситуация будет ухудшаться в связи со снижением финансовых возможностей государства, заключением соглашения о Едином экономическом пространстве и вступлением России во Всемирную торговую организацию, что приведет к усилению конкуренции в ближайшие годы.

Кроме того, недостаточно высокая загрузка производственных мощностей многих организаций РБ приводит к тому, что расходы на содержание инфраструктуры, во много раз превышающей потребности производства, переносятся на цену продукта.

Поэтому организации встают перед выбором: выпускать конечный продукт по полному циклу или работать на субподряде, держаться за белорусский и российский рынок или выходить на рынок дальнего зарубежья?

Модели реструктуризации активов

Развитие специализации требует концентрации на бизнесе, выбранном в качестве основного, и выделения непрофильных активов. Для того чтобы определить, какие активы являются непрофильными, можно использовать 2 подхода: радикальный и консервативный.

Радикальный подход заключается в определении ключевой компетенции организации и того, какие активы и ресурсы нужны для реализации этой компетенции. Все остальные активы будут непрофильными.

Консервативный подход предусматривает анализ организации с точки зрения перспективности видов бизнеса и подразделений и включает:

• определение стратегических позиций каждого вида бизнеса и подразделения;

• сравнение долгосрочной привлекательности отраслей для каждого из видов бизнеса;

• выявление и сравнение конкурентной силы каждого подразделения на своем рынке;

• оценку необходимости каждого подразделения для организации и его совместимости с общей стратегией, возможности и готовности его работы в качестве самостоятельной бизнес-единицы.

Параметры оценки необходимости подразделений для организации показаны на схеме 2.

При оценке степени самостоятельности и готовности подразделения работать в качестве самостоятельной бизнес-единицы используют следующие критерии:

• технологическая автономность;

• устойчивость рынка сбыта продукта;

• наличие руководителя-лидера и команды управленцев;

• обеспеченность необходимыми кадрами;

• наличие резерва мощностей;

• наличие начального капитала.

Проведение такого анализа позволяет понять, какие подразделения являются ключевыми в организации, какие - непрофильными и могут быть выведены из ее состава, а какие, несмотря на их непрофильность, должны быть сохранены для обеспечения ведения основного бизнеса.

Однако, как показывает практика, работа по реструктуризации активов часто затухает, как только наступает время практических шагов. Расстаться с активами гораздо труднее, чем выявить проблемные места и сделать верные выводы. Результаты проведенного консалтинговой организацией McKinsey исследования свидетельствуют о том, что 3/4 крупных сделок по выделению активов в США проводятся только после того, как актив довольно долго пребывает в состоянии кризиса. Многие руководители не хотят расставаться с активами, потому что им кажется, что сделать это - значит публично признаться в собственной несостоятельности. В РБ организациям еще труднее решиться на такую сделку, потому что предлагаемая цена обычно не соответствует завышенным ожиданиям продавцов.

Поэтому реструктуризация должна проводиться с соответствующей обстоятельствам скоростью, применением правильно выбранных способов и моделей.

Российской исследовательско-консультационной фирмой «Альт» предложены 3 модели реструктуризации (см. таблицу 1).

В качестве важнейших факторов, определяющих выбор моделей реструктуризации, могут быть приняты определенность организации относительно своей бизнес-стратегии и оценка ею собственных финансовых возможностей.

Наиболее целесообразные способы реструктуризации

К наиболее целесообразным способам реструктуризации активов относят:

• продажу объектов непроизводственной сферы, а также убыточных (низкорентабельных, неперспективных) производств и подразделений, при которой прежде всего и с наименьшим ущербом для хозяйственной деятельности можно избавиться от:

- объектов непроизводственной сферы, обслуживающих и вспомогательных производств, использующих универсальное оборудование;

- затем - от обслуживающих и вспомогательных производств, использующих уникальное оборудование;

- в последнюю очередь - от находящихся в начале технологического цикла подразделений основного производства (в некоторых отраслях - от выпускных подразделений основного производства), а также от тех производств, деятельность и развитие которых в составе организации в рамках выбранной стратегии признано нецелесообразным;

• выделение указанных объектов и производств, а также других подразделений на самостоятельный баланс с сохранением зависимости от головной организации (создание дочерних, зависимых организаций и обществ);

• частичное обособление подразделений и производств в рамках существующей организации, обеспечение их работы в качестве филиалов либо на принципах внутреннего подряда;

• разделение крупной диверсифицированной организации, имеющей много подразделений и осуществляющей различные виды деятельности, на автономные бизнес-единицы, независимые в определении как стратегических, так и текущих задач и способов их реализации и контролируемые головной организацией в вопросах распределения и использования финансов. Указанная организация также может решать вопросы разработки новых товаров, поиска новых рынков и областей деятельности.

Аутсорсинг

Выделение непрофильных активов осуществляется не потому, что у организации исчезает необходимость в продуктах (услугах, работах), которые производились с участием этих активов, а для повышения эффективности ее деятельности. Поэтому уже в процессе проведения реструктуризации возникает необходимость выстраивания новых отношений с теперь уже внешними поставщиками таких продуктов (услуг, работ), т.е. речь идет о развитии субконтрактации (аутсорсинга).

Создание такой системы требует усилий и перестройки работы службы снабжения, но эти задачи решаемы. На мировом рынке можно найти практически любой продукт или услугу, и цены на них иногда могут быть ниже внутренних. По мере развития рынка в стране появляется все больше новых поставщиков, растет конкуренция между ними и, соответственно, повышаются возможности и улучшаются условия покупки их продукции или услуг. Кроме того, занимаясь поиском продукции у таких поставщиков, организация находится в положении не просителя, а заказчика и, имея деньги, может во многом определять благоприятные условия поставок.

Но даже если внешних поставщиков какой-то продукции или услуг мало или вообще нет, это не означает, что от аутсорсинга надо отказываться. Ведь именно такие поставщики создаются при выделении собственных производств в самостоятельные организации.

При этом часто возникают опасения, что произойдет удорожание поставляемых извне продукции или услуг в сравнении с тем, когда они производились собственными подразделениями. Однако в действительности такие опасения часто являются необоснованными: как правило, в организациях нет четких данных о реальной стоимости продукции и услуг непрофильных подразделений (как нет и самих цен). Ведь если бы формировалась цена на продукцию и услуги собственных подразделений, в ней надо было бы учесть не только прямые и цеховые накладные расходы, но и часть общехозяйственных и коммерческих расходов организации, потребность в инвестициях.

Еще труднее оценить стоимость человеческого капитала, затрачиваемого на управление множеством непрофильных бизнесов, и вопрос здесь не столько в заработной плате, сколько во времени, уделяемом второстепенным с точки зрения бизнеса вопросам в ущерб решению главных проблем.

При реструктуризации активов имеются и другие риски (см. таблицу 2).

Кроме того, при выделении непрофильных активов неизбежно возникают расходы, связанные с проведением реструктуризации:

• разделение складского хозяйства или создание новых складов;

• установка счетчиков энергии;

• возможное увеличение численности управленческого персонала;

• оплата работы консультантов и т.д.

Переход к взаимодействию на основе рыночных принципов часто также невозможен без смены некоторых управленцев.

Хотя реструктуризация активов не гарантирует автоматическое повышение эффективности из-за вероятности неправильной оценки ситуации, неверных действий, чрезмерной торопливости или, наоборот, затягивания процесса реструктуризации, введения каких-то ограничений или регулирования со стороны государства, - она является не данью моде, а требованием соответствия современной экономической ситуации.

Примечание. Понятие холдинга приведено в Указе Президента РБ от 28.12.2009 № 660 «О некоторых вопросах создания и деятельности холдингов в Республике Беларусь».

21.02.2012 г.

Алексей Смольский, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры организации и управления Белорусского государственного экономического университета, аккредитованный эксперт по банкротству и улучшению финансового состояния должников