РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Реструктуризация активов, выделение непрофильных или вспомогательных бизнесов, а в некоторых случаях и реструктуризация обязательств неизбежно сопровождаются изменением организационной структуры организации. Выбор организационной структуры - стратегическое решение, потому что оно определяет, как организация будет направлять свои усилия на достижение поставленных целей. Структура организации должна реализовывать ее стратегию, и при изменении стратегии может меняться и организационная структура.

Особенности организационных структур разных типов

Выделяют 2 общих типа организационных структур: иерархические (бюрократические) и адаптивные (органические). Исторически первой и до сих пор наиболее распространенной (а в Республике Беларусь - преобладающей) моделью, на основе которой строится организация, остается иерархическая структура.

Несмотря на неприятные ассоциации, возникающие при упоминании о бюрократии (волокита, зарегулированность, очереди и т.п.), эта концепция, наиболее полно проработанная немецким социологом М.Вебером в начале 20-го века, считается одной из самых ценных идей в управлении. Характеристики рациональной бюрократии:

• четкое разделения труда, приводящее к развитию специализации и наличию высококвалифицированных работников на каждой должности;

• иерархия должностей, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, а полномочия и ответственность работников соответствуют месту в иерархии;

• стройная система общих правил и стандартов, обеспечивающая единообразие при выполнении служебных обязанностей и координацию разных задач;

• формалистическая обезличенность работников при выполнении должностных обязанностей;

• наем и увольнение работников в строгом соответствии с квалификационными требованиями к ним.

Организационная структура, соответствующая этим характеристикам, рациональна, потому что принимаемые в ней решения должны быть объективными, а не продиктованными капризами или заблуждениями менеджеров. Однако, поскольку в организации работают люди с разными способностями, ценностями, предпочтениями, ожиданиями, личностными характеристиками, субъективизм неизбежен, и рациональная бюрократия рассматривается как нормативная модель, идеал, к которому должны стремиться организации.

Наиболее распространенный тип иерархической структуры - линейно-функциональный, основанный на «шахтном» принципе построения и управлении по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Ограниченность возможностей такой структуры очевидна - по мере разрастания организации управляемость все больше теряется. Поэтому в крупных организациях применяется дивизиональная департаментализация в 3 модификациях:

1) продуктовая департаментализация, в соответствии с которой организация делится на подразделения по выпускаемым и реализуемым ими продуктам;

2) департаментализация по клиентуре, когда все подразделения организовываются вокруг определенных групп потребителей;

3) территориальная департаментализация, когда организация делится на подразделения по географическим регионам.

При проведении реструктуризации крупных организаций чаще всего осуществляется переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре, например к продуктовой департаментализации, как в открытом акционерном обществе «Волгоградский тракторный завод» (далее - ОАО «ВгТЗ», предприятие). На предприятии выпуск тракторов снизился с 56 тыс. в 1990 г. до 2,5 тыс. в 2001 г., загрузка производственных мощностей в тракторном и военном производстве - до 35 %, в литейном и кузнечном производстве - до 12 %, а структура предприятия оставалась типично советской, с наличием инструментальных, ремонтных, транспортных, строительных, других вспомогательных и обслуживающих (непрофильных) производств и подразделений (схема 1):

Предприятие фактически вело несколько разнопрофильных бизнесов:

• тракторное производство (гусеничные дизельные тракторы ДТ-75, ВТ-100, Т-150 и запасные части к тракторам);

• производство военной техники (боевые машины десанта и комплектующие);

• заготовительное производство (заготовки и компоненты для тракторного производства, литье, метизы, запасные части к тракторам и автомобилям);

• обслуживающее хозяйство (обеспечение теплом, электричеством, сжатым воздухом, транспортные перевозки, ремонт и содержание инфраструктуры, связь и т.д.).

Поэтому была применена модель реструктуризации, основанная на переходе от административно-технологической к бизнес-ориентированной системе управления предприятием (схема 2):

В результате проведения реструктуризации ОАО «ВгТЗ» было достигнуто:

• снижение уровня безубыточности на 30 % за счет перевода части постоянных в переменные расходы и устранения некоторых постоянных расходов;

• сокращение численности персонала на 13 % за счет оптимизации загрузки мощностей;

• увеличение загрузки обеспечивающих и обслуживающих предприятий за счет усилий их управленцев по выводу на рынок своей продукции и услуг.

Однако у всех разновидностей бюрократических структур существуют общие серьезные недостатки. Требование соблюдения установленных в организации правил, процедур, инструкций и норм приводит к жесткости поведенческих стандартов сотрудников, отказу от поиска альтернатив и негибкости в отношениях не только внутри организации, но и с потребителями. В результате возникают проблемы с мотивацией сотрудников, неспособность к инновациям и напряженность во взаимоотношениях с потребителями и государством, что не только наносит вред организации, но и может привести ее к краху.

Поэтому в 1960-х гг. начали разрабатываться и внедряться более гибкие организационные структуры, получившие название адаптивных. Их главная особенность - способность изменять свою структуру, приспосабливаясь к изменяющимся условиям среды. К основным видам адаптивных организационных структур относятся:

• проектная структура, которая представляет собой временную структуру (несколько структур или команд), созданную для достижения конкретной цели; после выполнения проекта команда распускается, а ее члены переключаются на другие проекты или уходят из организации;

• матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, и руководителю проекта, который наделен полномочиями управления проектом (гибрид линейно-функциональной и проектной структур);

• конгломеративная структура как постоянно установившаяся структура, в которой различные подразделения приобретают форму, лучше всего подходящую к конкретной ситуации (одна группа подразделений имеет продуктовую структуру, другая - проектную, третья - линейно-функциональную и т.д.).

Основной недостаток адаптивных структур - их сложность и запутанность управленческих связей. Высокая степень автономности подразделений также может привести к их «отрыву» от организации.

Выбор организационной структуры организации при проведении реструктуризации будет зависеть от многих факторов: масштабов деятельности и используемых технологий, стандартности выполняемых задач, количества и разнообразия продуктовых линий и потребителей, географии деятельности и т.п.:

Основные причины преобразования организационной структуры

Многие организации испытывают потребность в изменении организационной структуры, что обусловлено такими основными факторами, как:

• неудовлетворительные результаты деятельности организации. Наиболее распространенная причина необходимости разработки новой организационной структуры - неудачи в попытке снижения затрат, повышения производительности, расширения внутренних и внешних рынков или в привлечении дополнительных финансовых ресурсов. Сначала обычно предпринимаются попытки изменить состав работников и уровень их квалификации, разработать и реализовать соответствующие специальные программы. Но причина неудовлетворительной деятельности организации может заключаться и в недостатках существующей организационной структуры управления, что требует ее изменения;

• перегрузка высшего менеджмента. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку и повысить управляемость организации, эффективным средством решения этой задачи может стать перераспределение задач, полномочий и ответственности, изменение структуры организации;

• смена высшего руководства. Каждый руководитель имеет свое представление о стратегических целях, а организационная структура способствует или затрудняет их достижение. Поэтому смена руководства часто вызывает решение о построении такой организационной структуры, которая будет соответствовать его видению развития организации;

• рост масштабов, расширение или диверсификация деятельности (увеличение старых или появление новых видов продукции, рынков, территорий); возникает необходимость приведения организационной структуры к новым реалиям;

• слияние или поглощение другой организации, объединение в некую интегрированную структуру (холдинг, концерн, финансово-промышленную группу, стратегический альянс и т.п.), что вызывает необходимость изменений в организационной структуре для устранения проблем дублирования функций, перераспределения прав и ответственности;

• изменение технологии управления: достижения в областях коммуникаций и связи, обработки информации оказывают влияние на организационные структуры и процессы, вызывают необходимость создания (или ликвидации) некоторых должностей и подразделений.

В основе серьезной корректировки организационной структуры организации находится взаимосвязь стратегии и структуры. Поэтому сначала определяют соответствия имеющейся организационной структуры выбранному направлению развития, видам бизнеса, которыми будет заниматься организация, клиентам, с которыми она будет работать, и территориям деятельности, а затем производят корректировку существующей или проектирование новой организационной структуры.

Одна из важнейших причин проведения реструктуризации организационной структуры - упорядочение бизнеса, при котором происходит выделение непрофильных активов.

Специфика организационной реструктуризации при выделении непрофильных подразделений

При выделении непрофильных подразделений возможны различные варианты действий: продажа активов, создание совместного предприятия, независимой или дочерней организации.

В большинстве случаев это приводит к созданию на базе прежде единой организации холдингового объединения, которое представляет собой совокупность юридических лиц, связанных между собой отношениями по управлению головной компанией деятельностью других участников холдинга на основе ее права определять принимаемые ими решения. Хотя возможно создание объединений и других типов, таких как финансово-промышленные группы, концерны. Чаще всего в процессе реструктуризации создаются именно холдинги.

Дочерняя организация

Если выбран вариант создания дочерней организации, наиболее эффективна следующая схема действий (схема 3).

Отношения между материнской и дочерней компанией на первых двух этапах целесообразно выстраивать на основании 3 договоров:

1) о сотрудничестве. Определяет разграничение полномочий между руководством материнской и дочерней организации, порядок решения спорных вопросов, возможности и порядок инвестирования, порядок ценообразования, уровень рентабельности при поставках продукции (услуг), социальные гарантии персоналу;

2) о поставке продукции (услуг). В нем оговорены объемы, цены и другие условия поставок, максимально возможные отклонения от зафиксированных условий и штрафные санкции;

3) об аренде долгосрочных активов (если они передаются в аренду дочерней организации).

Важное условие успеха работы дочерней организации - мотивация менеджмента выделяемого подразделения в развитии своего бизнеса. Один из основных мотивирующих факторов - возможность стать во главе собственного бизнеса, имеющего видимые перспективы развития, реальные права и ответственность за деятельность организации. Менеджеры дочерних компаний будут действовать эффективно только тогда, когда почувствуют, что они реально могут распоряжаться прибылью (в рамках устава и договора о сотрудничестве), принимать и увольнять работников, менять заработную плату и т.п.

При выделении нескольких дочерних компаний с большим потенциалом увеличения стоимости и непланировании в ближайшем будущем продавать их для управления этими бизнесами целесообразно создать отдельную структуру. В результате, с одной стороны, выделение в самостоятельные организации позволяет подразделениям обрести стратегическую гибкость, повысить прозрачность бизнеса и четко распределить ответственность за управление, а с другой - сохраняет управляемость выделенными активами. Управляющая структура, руководимая опытными финансистами, может действовать подобно фонду прямых инвестиций, активно управляя организациями и, выбрав оптимальный момент, осуществить их продажу.

Совместное предприятие

Создание совместного предприятия целесообразно в том случае, если у входящей в холдинг организации нет навыков, активов или ресурсов, необходимых для успешной деятельности и развития. В рамках совместного предприятия появляется шанс не только приобрести новые возможности, но и увеличить масштаб бизнеса, повысить прозрачность управления и разделить риски. По такому пути часто идут отечественные организации.

Но для того, чтобы создание совместного предприятия привело к желаемому результату, необходимо еще на ранней стадии определить, какие именно ресурсы (доступ к новым рынкам и технологиям) и навыки (грамотный маркетинг), требуемые для успеха на рынке, организация не сможет получить сама. Хотя идея совместного предприятия выглядит заманчивой и достаточно простой для реализации, найти партнера, готового на приемлемых условиях предоставить необходимые активы и навыки, нелегко. Кроме того, совместные предприятия редко долговечны, поэтому при их создании целесообразно заранее согласовать условия выхода партнеров из бизнеса, что поможет в дальнейшем избежать конфликтов.

Продажа непрофильного актива

Самый распространенный способ избавления от непрофильного актива - его продажа. Она имеет смысл, если материнская организация не зависит критично от поставок подразделения, и есть покупатели, готовые заплатить за него выше текущей стоимости. Преимущества продажи очевидны: продавец сразу получает плату и избавляется от забот, связанных с управлением активом.

Однако чаще всего такого покупателя найти невозможно, особенно если продаваемый бизнес находится не в лучшем состоянии, а стоимость активов в целом завышена (с точки зрения покупателей, которые учитывают низкое качество предоставляемой организациями финансовой информации и высокие риски ведения бизнеса в стране). Неоправданное, по мнению продавца, занижение цены можно попытаться предотвратить, достигнув соглашения с потенциальным новым собственником о выплате определенных сумм в случае, если проданный актив принесет ему больше средств, чем ожидалось.

Продажа выделенной организации может быть произведена и ее менеджменту. Инициаторами сделки и покупателями определенной доли в этом случае становятся руководители такой организации, хотя чаще всего выкуп менеджментом финансируется сторонним финансовым инвестором, которому и достается контрольный пакет. Можно использовать также опцион на право выкупа долей или акций успешно работающей дочерней организации ее руководителями.

Преобразование актива в открытое акционерное общество

Еще один способ выделения непрофильного подразделения заключается в его преобразовании в открытое акционерное общество, а затем в размещении его акций. При этом выигрывают и холдинг, и дочерняя организация, которые получают большую стратегическую гибкость, более прозрачные бизнес и процедуры принятия решений. Обычно материнская организация на некоторое время после размещения сохраняет у себя блокирующий пакет акций. Наиболее известный пример таких действий на постсоветском пространстве - привлечение нового капитала для финансирования роста открытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы» - дочерней организации открытого акционерного общества «Акционерная финансовая корпорация «Система».

Выбор способа выделения активов зависит от правовых и налоговых последствий сделки, рыночной конъюнктуры, предпочтений организации, ее готовности реализовывать тот или иной сценарий и других факторов. Процесс выделения занимает обычно от нескольких месяцев до года. В это время проводится его всесторонняя оценка, готовится документация, устанавливаются контакты с покупателями, проводятся их отбор и переговоры. Материнской организации важно как можно раньше сформулировать свои приоритеты: хочет ли она получить максимальную выручку, выиграть в скорости заключения сделки, сохранить частичный контроль за активом, не допустить, чтобы он попал к конкурентам. Все эти соображения в значительной степени определят круг потенциальных покупателей, характер подготовки к сделке и выбор конкретного механизма продажи (аукцион, конкурс, продажа по результатам переговоров, размещение акций).

Тщательно подготовив выделение актива, четко определив свои цели и возможные последствия, выбрав наиболее подходящий механизм, организации в результате выделения непрофильного подразделения могут не только повысить эффективность своего бизнеса как портфеля активов, но и создать новый ценный бизнес.

Гарантирует ли организационная реструктуризация светлое будущее?

К несчастью, успешное проведение реструктуризации организационной структуры и активов предприятия сами по себе не гарантируют его выживание и устойчивое развитие в будущем. Это обусловлено тем, что хотя наведение порядка, чистка и экономия ведут к повышению производительности, энергичное снижение затрат при уменьшающихся или остающихся на прежнем уровне результатах в действительности является просто выгодным способом продажи своей доли рынка.

В частности, реструктуризация упомянутого выше ОАО «ВгТЗ», проведенная в 2000-2003 гг., не обеспечила стратегический прорыв, и в 2004 г. в отношении компании было возбуждено дело о банкротстве. По результатам процедуры наблюдения в апреле 2005 г. арбитражный суд Волгоградской области признал ОАО «ВгТЗ» несостоятельным (банкротом) и ввел в отношении него процедуру конкурсного производства. Компания еще несколько раз меняла структуру, собственников, и с 2006 г. 3 ее бывших основных бизнеса (ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ», ОАО «Волгоградская машиностроительная компания «ВгТЗ» и ОАО «Росмашком») вошли в состав машиностроительно-индустриальной группы «Концерн «Тракторные заводы». Концерн проводит консолидацию в отрасли, владея к настоящему времени 18 промышленными и 3 инжиниринговыми компаниями в России, Германии, Австрии и Дании. Но ситуация на Волгоградском тракторном заводе остается сложной: он продолжает нести убытки от реализации (в 2011 г. - 154,7 млн.рос.руб., на 1 января 2012 г. величина непокрытого убытка достигла 2,3 млрд.рос.руб., величина чистых активов отрицательная, финансовое состояние неустойчивое, компания не платежеспособна).

Таким образом, реструктуризация - не панацея, и даже успешная реструктуризация не гарантирует процветания предприятия в будущем, которое может обеспечить только правильно выбранная и реализованная стратегия развития. Но в то же время реструктуризация - один из необходимых и неизбежных процессов, способствующих созданию современной экономики и субъектов хозяйствования, способных работать в ней.

28.02.2013

Алексей Смольский, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры организации и управления Белорусского государственного экономического университета, аккредитованный эксперт по банкротству и улучшению финансового состояния должников