Материал помещен в архив

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Управление организацией неразрывно связано с анализом и оценкой ее деятельности, которые обеспечивают обратную связь, помогают находить способы мотивации людей как внутри организации, так и вне ее.

Одной из основных характеристик деятельности организации является наличие и величина прибыли, на базе которой может рассчитываться ряд показателей оценки эффективности работы организации в целом. Однако оценка деятельности организации должна быть связана с ее стратегией: так, при реализации стратегии быстрого внедрения на рынок новых продуктов, необходимо использовать иные показатели оценки (к примеру, долю выручки от товаров, выведенных на рынок в течение последнего года), чем при ориентации на удобство потребителей (например, процент обслуженных вовремя клиентов).

Взаимосвязь стратегии и показателей оценки состояния организации проявляется в сбалансированной системе показателей.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC)

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) объединяет группу измерителей состояния организации, характеризующих и призванных обеспечить реализацию ее стратегии.

Показатели состояния организации, используемые в сбалансированной системе, обычно делятся на четыре группы:

- финансы;

- потребители;

- внутренние бизнес-процессы (все действия организации, направленные на удовлетворение потребителей);

- обучение и развитие.

Сбалансированная система показателей, взаимосвязь стратегии и измерителей состояния организации представлены в следующей схеме.

При разработке сбалансированной системы показателей необходимо основываться на следующих подходах:

1) показатели должны соответствовать стратегии организации и, следовательно, быть способными охарактеризовать степень ее реализации;

2) измерители должны быть понятными и поддающимися контролю со стороны тех сотрудников, работа которых будет оцениваться с помощью этих показателей;

3) система не должна состоять из чрезмерно большого количества показателей - это может привести к недостатку внимания к каждому из них и запутанности.

Типичные измерители состояния организации, включаемые в сбалансированные системы показателей, представлены в таблице 1.

У каждого подразделения и даже работника должна быть собственная система, содержащая измерители, на которые сотрудники могут оказывать влияние, и непосредственно связанная с показателями, включенными в общую сбалансированную систему. Измерители состояния организации из этой индивидуальной системы не должны чрезмерно зависеть от действий других сотрудников организации или событий, которые не могут контролироваться данным работником.

Каждая организация самостоятельно определяет, какие потребители являются ее целью и какие внутренние бизнес-процессы критичны для привлечения и удержания таких потребителей. Организации имеют различные стратегии, потребителей, предоставляют различные продукты и услуги даже в масштабах одной отрасли. К примеру, в области автомобилестроения одни организации ориентируются на качество и эксклюзивность отделки, другие - на мощность, третьи - безопасность, четвертые - надежность и т.д. Поскольку объекты внимания различаются, единый подход к созданию системы измерителей состояния организации не будет срабатывать даже в рамках одной отрасли. Показатели деятельности должны быть «привязаны» к конкретной стратегии каждой организации.

Если сбалансированная система сконструирована правильно, показатели состояния организации должны находиться в причинно-следственных связях между собой. Каждая связь может быть выражена следующим образом: «Если будет улучшено значение этого показателя, то должно улучшиться и значение того показателя», причем двигаться необходимо последовательно, по направлению от обучения и развития к финансам.

Сбалансированная система показателей конкретизирует общие представления о том, какие действия должна предпринять организация для достижения желаемых результатов. Она также создает механизм постоянной проверки общих представлений, лежащих в основе стратегии. Доказательством того, что стратегия плохо работает, становится недостижение каких-то запланированных результатов.

Стимулирующие выплаты для работников должны увязываться с системой сбалансированных показателей не ранее чем через год после внедрения такой системы.

Показатели состояния организации должны отслеживаться в достаточно часто и своевременно получаемой отчетности. Например, данные о необычно высоком уровне брака должны поступать к несущим ответственность за эту сферу деятельности сотрудникам в тот же день, чтобы последние могли сразу же предпринять необходимые действия.

Таким образом, сбалансированная система показателей содержит комплекс взаимосвязанных измерителей состояния организации и разрабатывается на базе и для поддержки ее стратегии. Различные организации разрабатывают разные сбалансированные системы, поскольку они имеют разные стратегии. Хорошо сконструированная сбалансированная система показателей фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления организацией с прямой связью, характеризующей эффективность реализации стратегии.

Сбалансированная система показателей позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления организацией. Ее традиционная структура может быть достаточно легко модифицирована, однако система имеет существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, некий показатель, по которому может быть измерена успешность реализации стратегии и эффективность деятельности организации. Этот недостаток возможно устранить путем включения в структуру сбалансированной системы показателя экономической добавленной стоимости.

Экономическая добавленная стоимость (economic value added, EVA)

В основе экономической добавленной стоимости лежит идея экономической прибыли, которая известна достаточно давно. Данная концепция состоит в том, что бизнес будет прибыльным в экономическом смысле только тогда, когда будет генерировать доходность на уровне, превышающем требуемую инвесторами норму доходности.

EVA = прибыль от реализации после налогообложения -
- величина инвестированного капитала х требуемая инвесторами норма доходности.

Только когда величина EVA положительная, можно говорить о том, что увеличился капитал собственников организации.

Этой цели можно достичь различными способами:

- увеличивать прибыль посредством снижения издержек или увеличения продаж;

- более эффективно использовать инвестированный капитал путем продажи любых активов, которые не генерируют доход, превышающий их стоимость, и инвестирования в активы, которые генерируют прибыль, превышающую их стоимость;

- снижать требуемую инвесторами норму доходности путем изменения структуры капитала в пользу заемного капитала (если его обслуживание дешевле, чем обслуживание акционерного капитала), однако такая стратегия может привести к возникновению других проблем.

Для определения EVA используются данные обычной финансовой отчетности, которые подвергаются специальным корректировкам. Основной проблемой является тот факт, что прибыль и капитал в отчетности могут быть преуменьшены: прибыль - в результате произвольного списания на затраты износа таких активов, как нематериальные активы, расходов на исследования и разработки, а также резервов на покрытие сомнительных долгов; капитал - в результате того, что активы учитываются по стоимости ниже их текущей рыночной стоимости (при отсутствии или неверном проведении переоценок). Кроме того, некоторые нематериальные активы, такие, как гудвилл и бренды, не учитываются в финансовой отчетности из-за того, что по ним не производятся операции с другими субъектами бизнеса или не имеется признанной рынком цены. Существует более 100 корректировок, которые должны быть проведены по отношению к традиционной финансовой отчетности. Вместе с тем на практике для каждого отдельного бизнеса будет осуществляться только незначительное количество корректировок, которые действительно оказывают существенное воздействие на расчет EVA с учетом природы и специфики конкретного бизнеса.

Чаще всего производятся следующие корректировки:

- издержки исследований и разработок и маркетинга должны быть отнесены на тот период, в котором они приносят доходы, хотя на практике они часто списываются в том периоде, в котором произведены расходы. Это значит, что любая сумма, списанная сразу, должна быть возвращена на соответствующие счета, посредством чего увеличивается инвестированный капитал. Затем эти суммы списываются в свое определенное время;

- нематериальные активы предлагается оставить в балансе, а любые суммы списанных издержек вернуть обратно на счета;

- издержки реструктуризации рассматриваются как инвестиции в будущее, а не как списываемые сегодня текущие расходы, и поэтому должны быть возвращены в активы;

- финансовые инвестиции в акции и долговые обязательства других компаний не включаются в капитальные инвестиции бизнеса из-за того, что доход от рыночных инвестиций не учитывается при расчете операционной прибыли.

Рассмотрим расчет EVA на примере условной организации. Бухгалтерский баланс организации на конец года представлен в таблице 2, отчет о прибылях и убытках организации за год - в таблице 3.

Предположим, что в результате обсуждения, проведенного с финансовой службой, было выявлено следующее:

- нематериальные активы были приобретены 2 года назад вместе с купленным другим бизнесом, их стоимость составила 32,0 млн.руб. и будут списываться в течение 8 лет (по 4 млн.руб. в год), таким образом, их остаточная стоимость составила 24 млн.руб.;

- издержки маркетинговой деятельности связаны с выпуском на рынок нового продукта, а результаты маркетинговой кампании должны быть получены к концу 3-летнего периода, включая предыдущий год;

- резерв по сомнительным долгам создан в текущем году, а его величина завышена (следовало бы уменьшить сумму до 2,0 млн.руб.);

- издержки реструктуризации были понесены из-за провала на отдельном рынке, при проведении реструктуризации результатом станет поступление доходов, ожидаемое в течение всего периода существования бизнеса;

- организация работает в условиях требуемой инвесторами 10-процентной нормы доходности.

Для расчета EVA прежде всего необходимо скорректировать прибыль от реализации до налогообложения с учетом вышеперечисленных обстоятельств. Корректировка прибыли представлена в таблице 4.

Затем требуется скорректировать чистые активы (представляющие собой в данном случае сумму капитала, резервов и долгосрочных заемных средств) также с учетом рассмотренных выше особенностей. Корректировка чистых активов (инвестированного капитала) приведена в таблице 5.

Определяем величину EVA для этого года работы организации:

EVA = прибыль от реализации после налогообложения - (величина инвестированного капитала х
x требуемая инвесторами норма доходности) = 27,8 млн.руб. - (10 % х 154,6 млн.руб.) = 12,3 млн.руб.

Таким образом, в течение отчетного года увеличился капитал собственников данной организации.

Главным преимуществом показателя EVA является то, что он указывает цели, к которым необходимо стремиться, чтобы окупить инвестированный капитал. Поскольку для определения того, увеличился ли капитал собственников, из используемых ресурсов производятся соответствующие вычеты, EVA нацеливает на эффективное использование данных ресурсов. Если же внимание акцентировано просто на увеличении прибылей, существует опасность, что ресурсы будут использоваться для достижения любого возможного роста прибылей без учета эффективности использования ресурсов, принадлежащих собственникам.

Экономическая добавленная стоимость в системе сбалансированных показателей

Концепции сбалансированной системы показателей и экономической добавленной стоимости возникли почти одновременно, они хорошо интегрируются с процессами управления, могут разворачиваться от уровня организации в целом до уровня подразделений и даже отдельных работников. Преимущество сбалансированной системы показателей состоит в ее системности и комплексности. Показатель экономической добавленной стоимости имеет другие преимущества: он является, с одной стороны, результирующим, а с другой - дополняющим другие измерители, которые объясняют, как организация намеревается улучшить свое финансовое состояние. Объединяя их положительные стороны, можно получить более эффективную систему управления.

На практике такое объединение может быть произведено путем введения экономической добавленной стоимости как ключевого измерителя в финансовый блок сбалансированной системы показателей.

Процесс стратегического планирования в такой организации осуществляется сверху вниз. Для начала определяются финансовые цели и ориентиры. Затем рассматривается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиента. После того как желаемые цели для удовлетворения интересов собственников и потребителей определены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов, которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственников финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной степени зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, корпоративной культуры и других факторов, сгруппированных в блоке «Обучение и развитие». И уже с учетом возможностей количественного и качественного роста прогнозируются будущие финансовые результаты.

Таким образом, включение экономической добавленной стоимости в качестве основного измерителя результатов деятельности организации в финансовый блок сбалансированной системы показателей позволяет превратить ее в систему с четко выраженным целевым ориентиром.

14.11.2008 г.

Алексей Смольский, кандидат экономических наук, доцент кафедры бизнес-менеджмента Белорусского государственного экономического университета, аккредитованный эксперт по банкротству и улучшению финансового состояния должников