Материал помещен в архив

SPACE-МАТРИЦА

Общая часть

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования стратегической зоны хозяйствования (далее - СЗХ) путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:

- внутренние факторы:

а) факторы промышленного потенциала (IS);

б) факторы финансового потенциала (FS);

- внешние факторы:

а) факторы стабильности обстановки (ES);

б) факторы конкурентных преимуществ (СА).

Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик (см. таблицу 1).

Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам.

Первый этап. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.

Второй этап. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из 4 анализируемых факторов.

Третий этап. Средние значения для каждой из 4 групп факторов отображаются в координатах SPACE-матрицы и соединяются линиями (см. рисунок 1). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.

Рисунок 1

Вариант оборонительного положения стратегической зоны хозяйствования организации по SPACE-матрице

Четвертый этап. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:

- если максимально удаленной от центра координат является сторона FS-IS, то организация находится в агрессивном состоянии;

- если максимально удаленной является сторона IS-ES, то организация находится в конкурентном стратегическом состоянии;

- если максимально удалена сторона в квадранте CA-FS, то организация находится в консервативном стратегическом состоянии;

- если максимально удалена сторона в квадранте CA-ES, то организация находится в оборонительном стратегическом состоянии.

Пятый этап. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации (см. таблицу 2).

Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ организации. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ организации на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования.

Пример построения SPACE-матрицы для организации, работающей на рынке производства велосипедов

Велосипеды в РФ собирают около 20 организаций. С начала 2000-х в РФ работают только заводы, занимающиеся сборкой велосипедов из китайских деталей. Конкуренция с Китаем привела к закрытию всех флагманов советского велостроения: заводов в Перми («Кама», «Урал»), Йошкар-Оле («Салют») и многих других. Жуковский мотовелозавод был одной из последних организаций, не выдержавших конкуренции с китайскими производителями. С 2002 г. он работал с перерывами, а 2 года назад производство остановилось окончательно. Несколько лет спустя владельцем данного мотовелозавода стала организация «Веломоторс». На сегодняшний день колеса - единственная деталь велосипедов, которая производится непосредственно на заводе. Все остальные комплектующие - азиатские.

«Веломоторс» был создан в 1996 г. и занимался продажами российских и белорусских велосипедов. С 2001 г. он начал продавать китайские велосипеды под собственной маркой «Stels», а через 3 года производство было перенесено в РФ. Сегодня «Веломоторс» объединяет 4 велозавода: 2 действующих в Подмосковье и Краснодарском крае и строящиеся заводы в Брянской и Свердловской областях. «Веломоторс» является лидером велорынка РФ.

Работающие заводы пока загружены на 30-60 %. Довести объемы до максимально возможных не позволяют размеры складов и логистические проблемы - «Веломоторс» не готов перевозить комплектующие в таких количествах. Общий размер рынка оценивается в данный момент в 5-6 млн. велосипедов в год. При средней стоимости велосипеда в 100 долл. США выходит, что весь рынок можно оценить в 500-600 млн.долл. США.

Основным товаром являются дорожные и складные велосипеды. Детские велосипеды «Веломоторс» завозит готовыми в небольшом количестве из Китая для разнообразия модельного ряда: в РФ есть свои лидеры в этом сегменте (например, калининградский завод «Янтарь»), и конкурировать с ними «Веломоторс» пока не готов. Производство дорогих горных велосипедов стоимостью около 1 тыс.долл. США «Веломоторс» крайне незначительно.

В 2011 г. ситуация на рынке велосипедов изменилась: темпы роста упали до 2-3 %. Производители стали говорить о насыщении рынка.

«Веломоторс» при сужающемся рынке начинает производство собственных рам и запчастей, что должно снизить его зависимость от дорожающих китайских комплектующих и уменьшить расходы на логистику. Дело в том, что комплектующие доставляются из Китая в Россию с перебоями в течение от 1 до 4 месяцев. Такая практика приводит к заморозке оборотных средств.

Конкуренты в ответ утверждают, что экономия на поставках вряд ли покроет расходы на содержание крупной организации. В этом году у «Веломоторс» скопились товарные остатки нераспроданных велосипедов и множество комплектующих, которые купили по старым ценам. Сейчас «Веломоторс» пытается «завалить» рынок: продавать велосипеды на 15-20 % дешевле, себе в убыток. Если при этом конкуренты не станут размещать заказы в Китае на следующий сезон, то цены повысят. Если же большинство продолжит борьбу, то «Веломоторс» сможет продержаться год на собственных средствах. В итоге «Веломоторс» хочет получить 70 % рынка.

«Веломоторс» также имеет планы на европейский рынок.

Пошлина на ввоз готовых велосипедов в страны Евросоюза составляет 75 % их цены. Однако она распространяется только на азиатские страны. Если ввозить велосипеды из России, то европейцы возьмут всего 15 %. Пока они не видят необходимости защищаться от слабого российского рынка. Этим и собирается воспользоваться «Веломоторс». Рынок стран ЕС - это более 20 млн. велосипедов в год.

Итак, какой же стратегии развития придерживается «Веломоторс»? Сформулируем направление ее стратегического развития, используя SPACE- матрицу.

На текущий момент «Веломоторс» начинает реализацию стратегии вертикальной интеграции назад. Формулируя направление стратегического развития, построим SPACE-матрицу в рамках данного примера, так как «Веломоторс» является организацией одиночного бизнеса.

Построение SPACE- матрицы

Для построения данной матрицы необходимо реализовать следующие шаги.

Определение комплексных параметров SPACE-матрицы для «Веломоторс» (см. таблицу 3).

Оценка представленных факторов. Оценка присваивается в интервале от 1 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества (CA) и стабильности обстановки (ES), следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора.

Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора (см. таблицу 4).

Построение матрицы по результатам таблицы 4 (см. рисунок 2).

Графически можно определить вектор развития компании. Он совпадает с конкурентным положением.

Выводы и рекомендации по реализации стратегии

Стратегический анализ с использованием SPACE-матрицы свидетельствует о том, что среди 4 групп факторов:

- выше среднего оценена нестабильность внешней среды (ES = 3,5);

- на удовлетворительном (среднем) уровне находится промышленный потенциал (IS = 3,1);

- организация обладает конкурентными преимуществами (CA = 1,6);

- финансовый потенциал организации на невысоком уровне (FS = 1,9).

Исходя из сложившейся ситуации (по максимальным значениям) вектор развития соответствует конкурентному положению компании:

- ее состояние характерно для привлекательной отрасли;

- она получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке;

- ей необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования;

- основные механизмы, которые должна применить организация:

а) поиск финансовых ресурсов;

б) развитие сбытовых сетей.

Реализации стратегии будет способствовать:

- наладка собственного производства, что снизит зависимость от внешних поставщиков;

- максимальное использование преимуществ вертикальной интеграции;

- сбыт товара в Европу;

- реализация конкурентной стратегии ценового лидерства за счет конкурентных преимуществ;

- укрепление бренда на существующем рынке, а в дальнейшем и за рубежом;

- направление усилия на финансовую стабилизацию: достижение постоянно низкой себестоимости, но не за счет качества (это конкурентное преимущество организации), а за счет оптимизации стоимостной цепочки в звеньях поставок и производства.

30.09.2011 г.

Диана Арутюнова, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Таганрогского технологического института Южного федерального университета