Материал помещен в архив

СПОСОБЫ МАКСИМАЛЬНОГО ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ КЛИЕНТАМ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ

1. Своевременная реакция на нужды клиента

2. «Доступность» товаров и услуг внутри логистической системы

3. Прочность отношений между клиентом и поставщиком логистических услуг

4. Достижение конкурентных преимуществ в сфере логистики

Повышение качества логистических услуг в настоящее время является одной из важнейших задач, требующих совмещения разумных цен на продукцию с правильной и своевременной реакцией на нужды потребителей.

Подходы к оценке качества логистических услуг могут быть различные. В качестве примера существующих критериев, которым должны удовлетворять организации нефтеперерабатывающей отрасли, чтобы стать поставщиками одного из крупнейших химических концернов Dow Chemikal, можно привести следующие:

• стопроцентное соблюдение сроков поставок, а в перспективе - их сокращение;

• стопроцентное соответствие услуг действующим спецификациям;

• поддержание запасов, достаточных для удовлетворения любых запросов клиентов;

• создание компетентной службы технической поддержки и квалифицированных кадров продавцов, способных разрешить затруднения клиентов при выборе товаров;

• использование системы внутренней оценки качества;

• соответствующее административное обеспечение поставок (каждый заказ сопровождается документами).

Эффективный менеджмент в области логистики вносит вклад в расширение спектра услуг, предлагаемых организацией, а значит, и в повышение ее конкурентоспособности. Некоторые организации превращают свои логистические достижения в преимущества стратегического порядка, например: Distribution Center, Inc. (складские услуги), American President Companies (железнодорожные перевозки), Xerox (производство). Организации не должны стремиться к идеальному сервису по всем направлениям, а определить, какие именно критерии важны для его клиентов, и соответственно строить свою стратегию (например, быстрота или частота поставок, надежность организации в финансовом отношении и т.д.).

Своевременная реакция на нужды клиента

Потребности могут быть различными в разных секторах рынка и просто у двух разных клиентов. Отношение клиентов к задержке в оказании услуг также бывает неодинаковым.

Например, руководство McDonalds полагает, что клиент не должен ждать больше 3 мин, а для железнодорожных компаний 15-минутное ожидание у билетной кассы выглядит вполне приемлемым. Поэтому для определения логистической стратегии организации необходимо знать потребности клиента в плане сроков оказания услуги, сроков вмешательства в случае поломки или жалобы клиента и т.п.

Так, уменьшив количество лифтов, ежегодно вводимых в эксплуатацию, компания Otis France приняла решение постепенно модернизировать имеющиеся лифты и повысить качество сервиса. Разработанный соответствующий план позволил разработать три схемы обслуживания для более быстрого и эффективного вмешательства на уровне отдельных клиентов. Схема «Otis Service» предусматривает снабжение лифтов телекамерами, схемы «Otis complet» и «Otis normal» гарантируют предельные сроки вмешательства при застревании лифта: 20 мин - в Париже и его окрестностях, 30 мин - в остальных частях Франции.

Стремление уменьшить время оказания услуг, как правило, стимулирует технические нововведения. Так, первоначально одна небольшая организация первой стала выпускать автоматизированные минифотолаборатории, оснащение которыми крупных торговых центров, аэропортов обеспечило проявку фото в течение 15 мин. Оцифровка и печать фотографий на принтере заменили химическую проявку, что упростило процесс и повысило качество предоставляемых клиентам услуг.

Кроме того, срок ответа на претензии клиентов также является существенным фактором при оценке качества сервиса, предоставляемого организацией. Так, British Airways, исходя из принципа «клиент всегда прав», сократила время ответа на претензии клиентов до 5 дней, что позволило вернуть старую клиентуру, выражавшую недовольство компанией. В результате этого 84 % пассажиров, получивших в короткий срок ответ на свои жалобы, остались верны компании, в то время как для пассажиров, не имевших подобных контактов со службой сервиса, эта цифра достигает 65 %. В отдельных компаниях (Castorama, с недавнего времени также Credit Lyonnais) руководство само занимается жалобами клиентов.

Описанные выше ситуации подводят нас к первому условию эффективности логистической службы. Его можно определить как своевременность реакции. Обратимся к конкретному случаю, где ясно прослеживается взаимосвязь между своевременностью решения и расходами на логистику.

Организация «А» занимается развозкой продуктов питания (сухих, свежих и скоропортящихся) в пределах некоторого региона, имея в собственности грузовики. Ее клиенты - магазины розничной торговли, супер- и гипермаркеты, часто принадлежащие к крупным торговым сетям. Использование информационных технологий управления заказами позволило организации смоделировать новые варианты развозки из склада, которая традиционно обходилось более чем в 3 млн. евро ежегодно. Усовершенствованная система развозки выглядела следующим образом:

• два вида развозки - отдельно для сухих и свежих продуктов - при наличии одного склада;

• парк из 29 грузовых автомобилей;

• развозка в пределах пяти районов (520 мест доставки) при нескольких десятках расписаний доставки.

Иногда клиенты требовали обеспечить доставку каждые 30 мин. Компьютерное моделирование позволило сформировать несколько сценариев развозки для этого случая:

• программирование каждой развозки, устраняющее противоречия между проблемами на складе и требованиями клиентов;

• улучшения в области доставки заказов: переход к полной загрузке машин, прекращение задержек в исполнении заказов по причине их медленной обработки и опоздания машин;

• переход к смешанной системе доставки (сухие и свежие продукты в одном рейсе) благодаря подгонке рейсов к расписанию производителей сухих продуктов и закупке изотермических фургонов;

• на крайний случай - своевременная доставка благодаря созданию парка тяжелых грузовиков, рассчитанных на перевозку 56 стандартных контейнеров каждый.

Однако понятие своевременности не выражается в абсолютных величинах. Улучшение показателей имеет свою цену, отражающую эффективность данного процесса. Поскольку имеем рост прибыли, важно установить динамику расходов (см. таблицу 1).

Очевидно, что 4-й сценарий предпочтительный и позволяет:

• уменьшить километраж перевозок на 38 %;

• сохранить время перевозки;

• уменьшить количество грузовиков на 19 ед.;

• снизить расходы на 3 млн. евро.

«Доступность» товаров и услуг внутри логистической системы

Другой показатель качества сервиса - «уровень доступности товаров» внутри логистической системы. Проводимые исследования позволяют оценить последствия перебоев в поступлении товаров на экономические и финансовые показатели производства. Интересны результаты одного из них на тему: «Анализ характера семейных покупок при отсутствии в магазинах некоторых товаров массового потребления». Из полученных сведений, размещенных в таблице 2, видно, что на реализацию различных товаров (даже предназначенных для одной и той же клиентуры) отсутствие их в магазинах влияет по-разному. Так, если взять консервы и масло, то риск потерять клиента здесь очень велик, а в отношении чая покупатели сохранили приверженность к определенной марке.

Издержки, связанные с временным отсутствием товара, зависят от его прибыльности и от оценки степени риска в результате потери покупателя. В качестве примера можно привести Sport Obermeyer Ltd - компанию, производящую лыжи. По причине нестабильного спроса на свою продукцию она оказалась перед выбором: производить товар в достаточном количестве, но с риском потерять около 8 % возможной прибыли по причине перепроизводства или производить недостаточно и потерять примерно 24 % возможной прибыли. Планировать объем производства необходимо было так, чтобы минимизировать последствия этих рисков. Также необходимо было учесть, что сроки изготовления лыж достаточно значительны и недозагрузка мощностей приводит к потерям.

Менеджеры компании, зная только примерный объем спроса в следующем сезоне, предложили в целях минимизации последствий рисков изменить структуру производства в сторону увеличения удельного веса:

• наиболее дешевой продукции (рискуя за счет этого потерять около 8 % прибыли);

• продукции, в отношении которой степень неуверенности была наименьшей;

• продукции, обеспечивающей максимальные объемы реализации.

В результате прибыльность фирмы была сохранена практически на прежнем уровне.

Как свести к минимуму организации из-за перебоев с поставками? Самый распространенный ранее способ - открытие региональных складов недалеко от мест розничной продажи. Однако при этом возникала проблема оптимизации транспортных и складских издержек, определения количества товаров на складе. Решение подобных задач с помощью линейного программирования и теории графов позволяло получить экономию издержек до 40 %.

Однако в настоящее время наблюдается интенсивное развитие системы доставок, жестко согласованной с производством и промежуточным хранением.

Последствия этого процесса важны для движения практически всех групп товаров, но особенно - для распределения запасных частей, требующего высочайшего качества сервиса. Новые схемы перемещения запасных частей приходят на смену складам в масштабе отдельной страны. По причине меньшего времени хранения товара на складе рентабельность послепродажного сервиса значительно увеличивается. Обязательное при этом условие - использование современных информационных технологий, сокращающих время обработки заказов и предпродажной подготовки товаров. Процесс перемещения запасных частей потребовал начала организации процесса «от конечного потребителя», т.е. исходной точкой стала выступать доставка товара «под заказ».

В этой связи наиболее оптимальными являются системы доставок, организация которых осуществляется по следующим схемам:

• снабжение из центрального магазина высокоскоростным транспортом, срок доставки - 24 ч. Могут быть использованы железнодорожные платформы, позволяющие осуществлять быструю погрузку, разгрузку и укрупнение транспортных потоков по главным направлениям;

• пополнение запасов на местном уровне посредством особых систем перевозки (например, cash & carry - доставка за счет потребителя). Срок доставки - также 24 ч, для особо крупных и значимых клиентов сравнительная стоимость доставки может быть снижена;

• пополнение запасов на местном уровне, срок доставки - 72 ч. Перевозка деталей осуществляется исключительно железнодорожными платформами;

• снабжение из центрального магазина специальным транспортом по жесткому графику. Срок доставки по территории страны - 12-18 ч;

• снабжение из региональных магазинов. При этом помимо центрального магазина создается еще 5-10 региональных магазинов, расположенных соответствующим образом. Срок доставки - 6-12 ч. Данная схема требует более высокого уровня запасов на складах.

Прочность отношений между клиентом и поставщиком логистических услуг

Эффективность логистической системы и прежде всего скорость ее реакции на усложняющиеся условия деятельности представляют собой важнейшее средство обеспечения прочности отношений между клиентом и поставщиком услуг. Качество предоставляемых услуг обеспечивает закрепление за организацией определенной группы клиентов, получение устойчивых доходов и общую рентабельность.

Широко известный пример - действия компании Coca-Cola по расширению номенклатуры выпускаемой продукции и повышению конкурентоспособности. Так, компанией было организовано производство «Coca Light» и «Coca-Cola» без кофеина. Эти действия явились следствием логистики, поскольку, прежде всего, были пересмотрены традиционные логистические цепочки. В отдельных странах в настоящее время сегментация потребителей происходит уже не на уровне выбора или предпочтений, а на уровне логистических потребностей магазинов или торговых автоматов. Эти потребности разнообразны: соблюдение сроков доставки, необходимость обеспечить правильность оформления документов или регулярность завоза. По оценкам специалистов, дополнительный доход компании Coca-Cola в среднем составляет от 80 до 90 млн.долл. США ежегодно за счет адаптации логистической цепочки к потребностям различных групп клиентов.

Многие компании, работающие в различных отраслях экономики, придают повышенное значение эффективности логистики в плане сервиса, что способно обеспечить победу в борьбе за покупателя. Так, выделяют, в порядке убывания важности, следующие критерии сервиса, являющиеся предметом постоянного контроля:

• доступность товаров определенных типов и видов, а для товаров массового спроса - присутствие их в магазинах крупнейших торговых сетей и т.д.;

• отношение количества поставленных товаров к количеству заказанных;

• срок исполнения заказа;

• количество выполненных заказов.

В области послепродажного сервиса спектр услуг, ориентированных на обеспечение доступности товаров и на их приспособление к нуждам клиентов, - одна из главных составляющих привлекательности организации в глазах клиента. Между ними устанавливается своего рода партнерство для совместного достижения поставленных целей. Клиент «потребляет» какую-то часть услуг, предлагаемых организацией. Это может быть обычная покупка, взятие в аренду, соглашение об условиях эксплуатации, контракт на сервисное обслуживание и т.д. Отношения «клиент - организация» становятся многогранными: консультации для клиентов с целью определить технические характеристики и условия работы новых товаров, совместный поиск наилучшего способа эксплуатации техники в особых условиях и т.д.

Теодор Левит (примечание 2) в процессе исследования роли сервиса в стратегии компаний построил таблицу (см. таблицу 3), отражающую изменение понятия товара, и подчеркнул в ней, что значение сервиса будет непрерывно расти - вплоть до того, что он станет первостепенным фактором конкуренто- и жизнеспособности компаний, благодаря установлению «партнерства», выгодного для них и клиентов.

Вышеуказанное ведет к перераспределению привычных ролей. Клиенты становятся поставщиками - и наоборот. В качестве примера можно привести Ikea - компанию, производящую и продающую сборную мебель, которая выдвинула новую концепцию: часть средств, сэкономленных вследствие невысокой стоимости комплектующих, эффективного распоряжения складами и торговли по схеме самообслуживания, возвращается к клиентам благодаря более низким, чем у конкурентов, ценам (на 25-50 %). В свою очередь, клиенты берут на себя сборку или доставку мебели в обмен на высокое качества продукции по низкой цене. Ikea предоставляет своим поставщикам техническую поддержку, оборудование и советы по улучшению качества продукции.

Все чаще применяются тесты, призванные выявить степень удовлетворения клиента. В качестве примера можно привести тесты компании Rank Xerox, оценивающие 300 из 4 000 ежедневных случаев оказания услуг ее мастерами. Двести недавно набранных специалистов должны в течение 48 ч решить практически любую проблему, приведшую к недовольству клиентов. В результате в 2010 г. 98 % клиентов были удовлетворены сервисом (93 % в 2005 г.), а потеря клиентов составила 2 % (7 % в 2005 г.).

Достижение конкурентных преимуществ в сфере логистики

Схема достижения конкурентных преимуществ с использованием логистики выглядит следующим образом.

1-й этап. В рамках одного сектора экономики продукция различных организаций схожа между собой и легко опознается потенциальными покупателями. Розничные цены на товары незначительно отличаются друг от друга. Однако объем их производственной себестоимости может существенно отличаться, в т.ч. за счет различной производительности труда. Организации предпринимают определенные усилия по увеличению производительности труда, чтобы сократить издержки и повысить конкурентоспособность производимой продукции.

Предполагается, что руководство организаций уже на этом этапе отдает себе отчет в воздействии логистики на розничную цену товара. Отсюда следует процесс логистической рационализации, цель которого - снизить издержки путем организационных изменений при сохранении заданного уровня сервиса. При этом организация может достигать значительных результатов, после чего дальнейшие усилия становятся все менее эффективными, т.е. оптимизация логистической службы достигает предела возможного. Как только резервы повышения производительности труда исчерпываются, положение организации становится недостаточно стабильным. Дальнейшее развитие может быть обеспечено с помощью инноваций.

2-й этап. Использование инноваций в области логистики способно обеспечить повышение уровня сервиса, связанного с товаром, что сформирует условия изменения его предложения. Логистика и в самом деле может способствовать дифференциации последнего. Сфера деятельности организации может быть расширена посредством замены неэффективного производства отдельных товаров предоставлением комплекса услуг, оплачиваемых по новой схеме (например - переход организации от продажи покрышек к обслуживанию парка тяжелых грузовиков). При этом произойдет структурирование услуг (пример - переход к еженедельной вместо ежедневной поставке товара в небольшие магазины). Дифференциация предложения приводит к дифференциации цен, поскольку изменяются мотивы покупки.

Увеличение отдачи от логистической службы на этом этапе преследует цель существенного изменения характера логистических услуг при удержании цен на прежнем уровне. Разница в размере производственных издержек у различных организаций влияет на конкурентоспособность их основного товара, но ситуация смягчается благодаря дифференциации предложения.

3-й этап. Процесс внедрения инноваций в области логистики распространяется на все организации, функционирующие в данном секторе экономики. Однако ориентация организаций претерпевает изменения, которые и касаются и распределения ролей между ними. От производства товаров организации могут перейти к предоставлению комплексных услуг. Логистическая поддержка и финансовые механизмы, работающие в пользу клиента, становятся важнейшими критериями при покупке. Снижение расходов на производство товаров и оказание сопутствующих услуг вновь становится приоритетом.

Безусловно, на практике указанные этапы могут протекать периодически параллельно.

Пример 1 Примем следующие значения затрат в организации: И1 - затраты на поставку единицы материалов - 8,33 ден.ед.; Иг - годовые затраты на содержание единицы запасов - 0,1 ден.ед. Годовая потребность в материале Q = 1 500 ед. Каков экономичный размер заказа для организации и ежегодное число заказов материалов? Решение: Экономичный размер заказа для организации (qопт) составляет: qопт = √2 х 8,33 х 1 500 / 0,1 = 500 ед. Ежегодное число заказов материалов (n) составляет: n = 1 500 / 500 = 3. Вывод: экономичный размер заказа - 500 ед. и ежегодное число заказов материалов - 3.

Пример 2 В течение месяца организации требуется 2 вида бытовой техники для организации продаж. В течение данного периода времени для каждого вида требуется определить: • оптимальное количество закупаемой бытовой техники; • оптимальное число заказов; • оптимальные переменные издержки за хранение запасов. Исходные данные: • потребность в бытовой технике в течение месяца: I вид - 9 шт.; II вид - 82 шт.; • стоимость заказа партии товара: I вид - 19 долл. США; II вид - 11 долл. США; • издержки хранения единицы товара в течение месяца: - I вид - 13 долл. США; - II вид - 8 долл. США. Решение: Расчет оптимального количества закупаемой бытовой техники: • первого вида (К01): К01 = √2 х 19 х 9 / 13 = 5 шт.; • второго вида (К02): К02 = √2 х 11 х 82 / 8 = 15 шт. Определение оптимального числа заказов бытовой техники: • первого вида в течение месяца (Ч1): Ч1 = 9 / 5 ≈ 2 заказа; • второго вида (Ч2): Ч2 = 82 / 15 ≈ 6 заказов. Расчет оптимальных переменных издержек за хранение запасов в течение месяца: • первого вида бытовой техники (И01): И01 = 13 х 5 = 65 долл. США; • второго вида (И02): И02 = 8 х 15 = 120 долл. США. Вывод: • оптимальное количество закупаемой бытовой техники I вида - 5 шт., II вида - 15 шт.; • оптимальное число заказов бытовой техники I вида в течение месяца - 2, II вида - 6; • оптимальные переменные издержки за хранение запасов закупаемой бытовой техники I вида - 65 долл. США, II вида - 120 долл. США.

Пример 3 К вам обратилась организация с вопросом: где ей выгоднее закупать комплектующие детали: в Европе или в Юго-Восточной Азии? Исходные данные: • удельная стоимость поставляемого груза - 3 000 долл. США/куб.м; • транспортный тариф - 105 долл. США/куб.м; • импортная пошлина на товар из Юго-Восточной Азии - 12 %; • ставка на запасы: в пути - 1,9 %, страховые - 0,8 %; • стоимость товара: в Европе - 108 долл. США, в Юго-Восточной Азии - 89 долл. США. Решение: Рассчитаем долю дополнительных затрат, возникающих при доставке из Юго-Восточной Азии в удельной стоимости поставляемого груза (Д) по формуле (1):   Д = 100 х Тт / У + Пи + Зп + Зс, (1)   где Тт - транспортный тариф, долл. США/куб.м; У - удельная стоимость поставляемого груза, долл. США/куб.м; Пи - импортная пошлина на товар из Юго-Восточной Азии, %; Зп - ставка на запасы в пути, %; Зс - ставка на страховые запасы, %. Подставив в указанную формулу исходные данные, получаем: Д = 100 х 105 / 3 000 + 12 + 1,9 + 0,8 = 18,2 %. Определим разницу между стоимостью товаров в Европе и в Юго-Восточной Азии (Рс), приняв стоимость в Юго-Восточной Азии за 100 % (см. формулу (2)):   Рс = (Сс - Са) х 100 / Са, (2)   где Сс - стоимость товара в Европе, долл. США; Са - стоимость товара в Юго-Восточной Азии, долл. США. Подставив в данную формулу исходные данные, получаем: Рс = (108 - 89) х 100 / 89 = 21,3 %. Вывод: Поскольку Рс больше Д, то организации рекомендовано закупать комплектующие в Юго-Восточной Азии.

Примечание 1. Изменений нет, поскольку пробег каждой машины существенно возрос.

Примечание 2. Теодор Левитт - американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса, считается одним из основателей современной глобалистики.

17.01.2014

Ирина Насонова, кандидат экономических наук, доцент