Материал помещен в архив. Актуальный материал по теме см. здесь

ТЕХНОЛОГИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Введение

Реструктуризация должна привести структуру организации в соответствие с условиями рынка и выбранной бизнес-моделью. Подходы к проведению реструктуризации в кризисной и развивающейся организации будут несколько различаться.

Для развивающейся организации проведение реструктуризации должно быть основано на имеющейся или вновь разработанной стратегии. Набор выбранных стратегических альтернатив формирует общекорпоративные правила игры, которые позволят организации достичь поставленных собственниками и высшими менеджерами целей. Поэтому в ней проводится, как правило, стратегическая реструктуризация.

Для кризисной организации сначала необходимо приостановить падение, восстановить деятельность, поэтому работа в ней начинается с наведения порядка и проведения оперативной реструктуризации. Однако в последующем и в такой организации также возникает необходимость проведения стратегической реструктуризации.

Несмотря на общие исходные позиции, однозначного ответа на вопрос о том, как должен быть организован процесс реструктуризации, нет. Последовательность этапов реструктуризации и инструментарий могут различаться в зависимости от состояния организации, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых товаров и услуг и многих других факторов. Однако можно выделить некоторые общие подходы и действия, которые должны быть выполнены при проведении реструктуризации.

Основные этапы процесса реструктуризации

Технология проведения реструктуризации предполагает необходимость выполнения нескольких этапов разработки и реализации программы структурных преобразований (см. схему 1).

Определение целей реструктуризации

Собственники и руководители должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности организации и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. Ожидания собственников определяют набор целей верхнего уровня, которые являются основой для формирования стратегий развития организации.

Цели собственников могут быть описаны комплексом финансовых (доходность и стоимость бизнеса), системных (конфигурация и инфраструктура бизнеса) и морально-этических (поведение организации по отношению к внешнему миру и внутренней социальной среде) ожиданий. При определении стратегических целей не обязательны детали или расчетный уровень обоснований, так как это будет сделано на последующих этапах реструктуризации.

Например, для традиционных (созданных еще во времена СССР, государственных) организаций могут устанавливаться специфические цели реструктуризации. Так, реструктуризация открытого акционерного общества (далее - ОАО) «Горизонт» в 2008 г. рассматривалась как средство выхода на прибыльную работу в условиях прекращения государственного субсидирования, а также для расширения сотрудничества с ее китайским партнером Midea Group. Ранее, благодаря государственной поддержке, организация смогла сохранить и укрепить свои позиции на рынке. Но изменившаяся ситуация потребовала проведения реструктуризации, после которой бизнес должен стать более прозрачным и понятным для потенциального инвестора. Предполагается, что если инвестор увидит определенные, выделенные на отдельный баланс активы, понятную организационную структуру и систему управления, прогнозируемые финансовые результаты, это повысит его заинтересованность в инвестировании, и, соответственно, увеличит шансы ОАО «Горизонт» на привлечение глобального партнера.

Формируется команда специалистов, которая будет заниматься проведением анализа, разработкой и координацией реализации программы реструктуризации. Возглавлять команду должен один из представителей высшего руководства организации, желательно привлечение консультантов со стороны.

Анализ среды и состояния организации, оценка возможностей реструктуризации

Анализ среды должен дать представление о существующем состоянии, в котором находится организация, ее резервах и конкурентных преимуществах, а также возможностях проведения реструктуризации.

Исследуется внешняя и внутренняя среда организации.

При анализе и оценке внешней среды:

• отслеживаются изменения, которые могут оказать воздействие на развитие организации;

• определяется, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для организации;

• выявляются факторы, способствующие достижению целей организации.

Внешняя среда рассматривается как совокупность 2 составляющих: макроокружения и непосредственного окружения. Факторы макроокружения являются наиболее важными, поскольку возможности организации влиять на них минимальны, а последствия их воздействия могут быть необратимыми. Среди них выделяют:

• экономические факторы, которые связаны с состоянием экономики страны (темпы инфляции, ставки налогов и банковские процентные ставки, курсы валют, уровень доходов населения и др.) и оказывают решающее воздействие на деятельность организации;

• политические факторы, которые дают представление о намерениях центральных и местных властей;

• рыночные факторы (демографическая ситуация, жизненные циклы отраслей и изделий, уровень конкуренции);

• технологические факторы, обусловленные научно-техническим прогрессом, могут открывать как новые возможности, так и угрозы для организации;

• международные факторы связаны с процессами глобализации экономики и положением государства в мире;

• социально-культурные факторы охватывают такие явления и процессы, как преобладающие в обществе нравы, традиции, отношение людей к работе и уровню жизни.

Анализ непосредственного окружения предусматривает изучение факторов, на которые организация может оказывать влияние, способствует предотвращению появления угроз и созданию преимуществ:

• конкуренты; анализ предусматривает выявление их целей, оценку стратегий, прогнозирование развития отрасли и действий конкурентов в будущем, углубленное изучение их сильных и слабых сторон;

• покупатели - определяются географическое расположение, демографические и социально-психологические характеристики, отношение к продукту организации;

• поставщики - выясняется уровень их специализации, дается оценка затрат, которые может понести поставщик при смене клиента, возможность замены используемых ресурсов или поставщика, степень концентрации поставщиков на работе с конкретными клиентами, объем продаж поставщиков;

• рынок рабочей силы - наличие необходимых кадров определенной квалификации, пола, возраста и других характеристик, политика государства, профсоюзов и других нанимателей в области занятости и оплаты труда, стоимость рабочей силы и динамика ее изменения.

Целью анализа внутренней структуры организации является выявление сильных и слабых сторон в ее деятельности, этот процесс затрагивает несколько основных областей:

• маркетинг - анализируется доля рынка и конкурентоспособность продукции, разнообразие ассортимента и качество, эффективность работы служб сбыта и рекламы, рыночная демографическая статистика, возможность производства новых товаров, предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей;

• производство - анализ должен дать ответы на вопросы о том, может ли организация производить товары по менее высокой цене, с меньшими издержками, чем конкуренты, доступны ли ей новые материалы и технологии, являются ли основные средства современными и хорошо ли они обслуживаются, можно ли снизить величину товарных запасов и длительность производственного цикла, обладает ли организация эффективной системой регулирования и контроля качества;

• финансы и бухгалтерский учет - изучение ситуации позволяет выявить возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов и использования других финансовых источников, величину капитала организации и его структуру в сравнении с конкурентами, величину и структуру налогов, эффективность контроля над затратами;

• персонал - анализ должен дать ответы на вопросы о том, какова подготовка и компетентность работников, эффективна ли система стимулирования труда, имеется ли текучесть кадров, особенно высшего звена, какова эффективность системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, как обеспечивается преемственность руководящих кадров;

• культура организации отражает преобладающие в ней обычаи, нравы и ожидания, имидж - впечатление об организации у сотрудников, клиентов и общества в целом. Они находят свое отражение в репутации организации, которая складывается на основе оценки ее последовательности в действиях, сравнения с другими организациями, соответствия рекламы действительности.

Основные методы стратегического анализа - PEST-анализ (исследование тенденций изменения политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов) и SWOT-анализ (Strength, Weak, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности, угрозы). Он нацелен на получение аналитического описания внешней и внутренней сред организации, определение принципов поведения организации по отношению к ним.

Формирование концепции реструктуризации

Определяется миссия организации и выбирается стратегия реструктуризации на основе анализа стратегических альтернатив. Основные инструменты отбора стратегических альтернатив, которые могут быть применены при проведении реструктуризации:

• модель развития предприятий Л.Грейнера (примечание 1), позволяющая оценить будущее целевое состояние организации как системы и выявить возможные кризисы в ее развитии;

• поле конкурентной борьбы М.Портера (примечание 2), дающее возможность формализовать целевое конкурентное состояние бизнес-системы;

• матрица «рост отрасли - доля рынка» (модель BCG) (примечание 3) как инструмент портфельного анализа, позволяющий определить источники и приоритетные объекты финансирования;

• матрица «привлекательность отрасли - сильные стороны организации» (модели GE/McKinsey (примечание 4) и Shell/DPM (примечание 5)), дающая возможность сопоставить привлекательности рынка и конкурентоспособность бизнес-единиц;

• матрица жизненного цикла отрасли (модель ADL/LC (примечание 6)), позволяющая сбалансировать позиции организации в различных стадиях жизненных циклов отраслей.

По данным, полученным в результате стратегического анализа и отбора стратегических альтернатив, составляется несколько альтернативных вариантов развития организации. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются целевые показатели, оцениваются возможные риски, объемы требуемых ресурсов. На основе различных критериев собственниками и менеджментом организации проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым в дальнейшем разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели организации, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которых она должна достичь с учетом ресурсных ограничений.

Разработка программы реструктуризации

Для обеспечения комплексности программу реструктуризации целесообразно разрабатывать в виде пакета программ - проектов преобразования всех ключевых сфер деятельности организации, таких как:

• проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов;

• проект преобразования и упорядочивания отношений собственности, уточнения организационно-правового статуса;

• проект оптимизации и адаптации организационной структуры;

• проект оптимизации бизнес-процессов;

• проекты по созданию эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, системы маркетинга;

• проект формирования новой системы управления персоналом;

• проект по созданию информационной системы.

Проверяется наличие всех видов обеспечения процесса реструктуризации: нормативно-правового, финансового, материально-технического, кадрового, информационного. Необходимо проверить сбалансированность наличия ресурсов всех видов с потребностью в них при проведении реструктуризации. При их наличии проект запускается, при недостаточном обеспечении - производится анализ причин и видов недостающих ресурсов, рассматриваются варианты их изыскания или корректировки программы реструктуризации.

Реализация программы реструктуризации

В ходе проведения реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, осуществляется корректировка программы. В рамках проекта реструктуризации обычно реализуются 2 программы:

• программа оперативных мероприятий (первоочередные меры по радикальному сокращению затрат и улучшению результатов деятельности);

• программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру организации и бизнеса.

Сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов

Команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за достижением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Временной график реструктуризации представлен на рисунке.

Рисунок

Временной график реструктуризации

Координация структурных параметров и выделение бизнес-единиц

При разработке и реализации программы реструктуризации необходимо произвести координацию структурных параметров (см. схему 2), важнейшими из которых являются:

• стратегические хозяйственные области (виды бизнеса);

• организационно-правовая форма;

• организационная структура организации.

При этом в зависимости от количества видов бизнеса и их распределения по местоположению должна быть выбрана соответствующая организационная структура организации, для чего может использоваться матрица «Виды бизнеса / Местоположение» (см. схему 3).

Концепции стратегической зоны хозяйствования и стратегической бизнес-единицы

Основной способ реструктуризации - выделение из существующей структуры самостоятельных бизнес-единиц, обладающих определенной организационной, экономической и юридической самостоятельностью и ответственностью за свою деятельность, которые будут стремиться максимально задействовать имеющиеся производственные и кадровые возможности, чтобы вести деятельность в нужных рынку направлениях и получать прибыль.

Формирование комплекса взаимодействующих бизнес-единиц должно осуществляться в соответствии с выработанной стратегией с перестройкой существующей в организации системы управления, организационной, производственной и других структур.

В этом случае применяются концепции стратегической зоны хозяйствования (далее - СЗХ) и стратегической бизнес-единицы (далее - СБЕ), обеспечивающие ясное представление о том, каким может стать в будущем окружение организации.

Стратегическая зона хозяйствования представляет собой отдельный сегмент рынка, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Сегментация окружения организации при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для менеджеров:

• во-первых, потому, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора рынков и продуктов, выпускаемых их компанией, а теперь приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента;

• во-вторых, СЗХ описывается множеством переменных, отличающихся от подходов к оценке среды по темпам роста отраслей, в которых работает организация, таким как перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности и основные факторы успешной конкуренции в будущем.

Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и анализ типов клиентов (см. схему 4). Различные категории клиентов (физические лица, коммерческие организации, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующий этап - классификация потребностей по географическому признаку, и определяющие факторы могут серьезно отличаться в разных странах. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейшей сегментации рынка.

Стратегическая бизнес-единица - это региональная группа или группа связанных выпуском общей продукции подразделений одной или нескольких СЗХ, которые самостоятельно разрабатывают и реализуют стратегии в зоне своей ответственности.

Каждая СБЕ является реальной административно-хозяйственной единицей (работает как независимая организация) и должна удовлетворять следующим критериям:

• стратегическая бизнес-единица должна обслуживать внешний, а не внутренний рынок организации. Если ее продукцию получают только внутренние потребители, это подразделение лучше определить как центр издержек;

• каждая СБЕ должна иметь собственных клиентов и конкурентов. Если 2 СБЕ имеют одних и тех же клиентов и конкурентов, для них необходимо ввести общее управление;

• менеджмент СБЕ должен иметь контроль над ключевыми факторами, определяющими успех на рынке. Если руководство уделяет основное внимание организации продаж или производства, степень его осведомленности о развитии ситуации в целом уменьшается, и необходимости в существовании СБЕ нет.

Если организация не настолько крупная, чтобы выделять СЗХ и СБЕ, реструктуризация может приводить к созданию на базе прежних внутренних структурных подразделений субъектов хозяйствования (бизнес-единиц), обладающих самостоятельностью в области оперативного управления, но работающих в рамках единой стратегии развития организации.

Например, ОАО «Горизонт» одним из первых в РБ осознало необходимость дальнейшего повышения эффективности посредством выделения бизнес-единиц, разделения управления на операционное и стратегическое, создания управляющей организации, компетенция которой - вопросы стратегии развития, управления финансами, высшими управленческими кадрами и инвестициями.

Реструктуризация организации заключалась в выделении всех производственных и ряда обслуживающих подразделений в отдельные юридические лица. Новая структура представляет собой холдинговую управляющую организацию, имеющую дочерние предприятия, которые занимаются производственной деятельностью и оказанием услуг. В настоящее время холдинг «Горизонт» имеет 3 основных бизнес-направления: бытовая техника и электроника, девелопмент (примечание 7) и непрофильные активы. Каждое из них разделяется на бизнес-единицы - отдельные организации, которые имеют все полномочия для деятельности на рынке и нацелены на получение прибыли.

Основное бизнес-направление холдинга «Горизонт» - бытовая техника и электроника. В портфель этого направления входит ряд бизнес-единиц в сфере разработки, производства, продажи и сервисного обслуживания (частное производственное унитарное предприятие (ЧПУП) «Завод электроники и бытовой техники Горизонт», ЧПУП «Завод Белит» (г.Поставы), совместное предприятие общество с ограниченной ответственностью «Мидеа-Горизонт», частное предприятие «Аэстон-Горизонт», частное научно-исследовательское унитарное предприятие «Институт цифрового телевидения Горизонт», «Торговый дом Горизонт», техно-торговый центр «Горизонт» и др.). Для управления собственной существующей и строящейся коммерческой недвижимостью создано бизнес-направление «Девелопмент», в портфель которого входит ряд бизнес-единиц в сфере коммерческой недвижимости, проектирования, строительства и управления недвижимостью.

Портфель непрофильных активов включает в себя ряд небольших, быстро растущих организаций в сферах логистики, общественного питания, медицинского обслуживания, отдыха и социального обслуживания (комбинат общественного питания, частное торговое унитарное предприятие «Горизонт-Логистик», общежития, оздоровительные лагеря, медицинский центр и др.). Холдинг «Горизонт» посредством финансовой и управленческой экспертизы помогает своим бизнес-единицам в работе на рынке.

Особенности управления процессом реструктуризации

Для успешного проведения реструктуризации необходимо сформировать рабочие группы (команды) по разработке и реализации общего проекта и проектов в отдельных областях. Одновременно создаются условия для реализации этих проектов и проводится работа с людьми. Обучение навыкам, которые требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходимым, но не достаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации, проблем, стоящих перед ними общих задач. Необходимо предупредить сотрудников, что все проблемы, с которыми они сталкиваются на этапе разработки плана реструктуризации, - только начало, и дальше будет еще труднее, но это не повод опускать руки и говорить, что ничего не выходит.

Если намечена большая программа и нужно выделить не одно, а несколько подразделений, целесообразно использовать пилотные проекты: реструктуризация сначала проводится в одном подразделении, а затем о ее положительных результатах сообщают остальным, и люди начинают воспринимать этот успех как пример для подражания. Параллельно необходимо активно пропагандировать преобразования в корпоративной печати, по радио. Лучше всего, если о преобразованиях рассказывают сотрудники, участвовавшие в проекте, а не руководство или консультанты, поскольку «своим» верят больше.

Реструктуризация организации затрагивает интересы не только собственников, но и персонала, партнеров по бизнесу, государства, и поэтому важно на стадии подготовки к ней выяснить позиции всех сторон, заручиться поддержкой или нейтрализовать их активное противодействие.

Основную ответственность за успех реструктуризации несут собственники организации, поэтому именно они должны принять решение о проведении реструктуризации, определить ответственных лиц за разработку и реализацию программы реструктуризации и контролировать ход выполнения.

Для успешной реализации проекта реструктуризации потребуются значительные усилия руководителей организации и менеджеров на всех уровнях. Составляя план-график мероприятий по реструктуризации, необходимо понять, сколько своего времени руководители готовы потратить на решение проблем, возникающих перед выделяемыми подразделениями. Без их активного участия в этом процессе реструктуризация, скорее всего, не уйдет дальше этапа разработки планов. Руководство должно ежемесячно или ежеквартально анализировать ход выполнения программы реструктуризации организации, выделяя конкретные мероприятия, включенные в программу, но не реализованные в намеченные сроки и не обеспечившие получения ожидаемого эффекта. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды.

Попытки перевести непрофильные или вспомогательные подразделения сначала на хозрасчет или выделить в качестве филиалов с низкой степенью самостоятельности - чаще всего напрасная трата сил. Зная, что всегда можно вернуться в общую структуру, никто не будет работать в полную силу. И в этом случае противники окажутся правы: затраты не снизятся, сторонние поставщики не найдутся (а если найдутся, то их товары или услуги будут дороже), внешние заказы не будут привлекаться. Поэтому, если принято решение о необходимости реструктуризации организации, следует проводить ее полностью, не останавливаясь на таких промежуточных вариантах.

Таким образом, основной причиной проведения организациями реструктуризации обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях. Однако реструктуризация может проводиться не только в кризисных, но и в успешных организациях, так как любая модификация бизнеса или рыночных условий требует соответствующего изменения системы управления, структуры производства, активов, обязательств или других элементов организации. С точки зрения менеджмента реструктуризацию можно определить как решение 2 основных задач: приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников и повышение стоимости бизнеса.

Конкретное содержание процесса реструктуризации зависит от ее вида: проводится ли оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или стратегическая реструктуризация с целью повышения конкурентного статуса организации. Реструктуризация осуществляется в несколько этапов, начиная от определения ее целей и заканчивая реализацией программы реструктуризации и оценкой результатов. Любое запаздывание как в сроке начала реструктуризации, так и выполнении отдельных этапов будет вызывать различного рода потери.

Примечание 1. Модель Л.Грейнера - классическая модель жизненных циклов и развития организации, разработанная в 70-х гг. прошлого века профессором Гарвардской школы бизнеса Лари Грейнером. Согласно этой теории в организационном развитии компании определяется 5 этапов. Это - Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество.

Примечание 2. Майкл Портер окончил Принстонский университет, затем получил степени магистра бизнес-администрирования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап обучения завершал с отличием. С 1973 г. работает в Harvard Business School (являлся самым молодым профессором за всю историю этого колледжа). Провел огромную исследовательскую работу по изучению свыше 100 отраслей в разных странах.

Примечание 3. Матрица БКГ (англ. BCG matrix) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Примечание 4. В начале 1970-х гг. появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Co для корпорации General Electric и получившая название «модель GE/McKinsey». Как и многие другие стратегические матрицы, матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

Примечание 5. Модель Shell/DPM (Direct Policy Matrix - матрица направленной политики) предложена в 1975 г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. Матрица Shell/DPM имеет сходство с матрицей GE/McKinsey и является развитием идеи позиционирования бизнеса, заложенной в основу BCG. Отличием Shell/DPM является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию. Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода.

Примечание 6. Модель «ADL/LC» (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта - относительное положение на рынке». Согласно модели относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5.

Примечание 7. Девелопмент (также девелопмент недвижимости; от англ. real estate development - совершенствование, развитие недвижимости) - это предпринимательская деятельность, связанная с созданием объекта недвижимости, реконструкцией или изменением существующего здания или земельного участка, приводящая к увеличению их стоимости.

06.06.2013

Алексей Смольский, кандидат экономических наук, доцент, судебный эксперт (судебно-экономическая экспертиза)