Пособие от 22.10.2013
Автор: Гусаковский С.

Учимся находить потери в производственных процессах


 

Материал помещен в архив

 

УЧИМСЯ НАХОДИТЬ ПОТЕРИ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССАХ

Введение

В производстве, как и в жизни: пока не видны потери - все отлично. Проблем ведь и неожиданностей хватает в текущей жизни: то материал закончился, то сырье не привезли вовремя, то станок остановился. Из-за решения таких проблем некогда заниматься поиском потерь и разбираться в причинах возникновения неполадок. В большинстве организаций встречаются работники, которые без проблем с ними справятся. Однако таким людям не хватает времени взглянуть на ситуацию с точки зрения целостной системы, что, как правило, является превышением их полномочий. Важно не «тушить», а не допускать проблем в дальнейшем, т.е. устранять причины их возникновения.

Умение видеть проблемы есть качество, которое помогает найти их первопричины в производственных процессах.

Знание технологии организации бережливого производства помогает выстроить производственный процесс с минимальными потерями и временем выполнения операций для наиболее быстрого создания продукта, необходимого покупателю.

Вернемся к потерям. Как их видеть, чем они чреваты для организации?

Диагностика потерь

От правильного лечения болезни зависит, насколько быстро вы вылечитесь. Напомним, что мы условно - здоровая организация, следовательно, у нас все хорошо. Что нам следует предпринять, чтобы вовремя предупредить появление потерь?

Можно заказать услугу лин-аудита (примечание 1), можно пригласить эксперта в области бережливого производства, можно сделать все своими силами. Существует множество способов через поиск ответов на вопросы обнаружить потери в своей организации. Ответив на поставленные вопросы и сгруппировав данные, можно понять, какие потери есть в организации. Конечно, для того чтобы ответить на некоторые из них, надо понимать принципы бережливого производства, иначе можно себя дезориентировать: по итогам окажется, что все чудесно. Для формирования знаний, позволяющих корректно посмотреть на потери и корректно ответить на поставленные вопросы, целесообразно провести работу с сотрудниками в мини-группе, объединив 5-8 человек, с целью минимизации субъективного мнения. Желательно, чтобы все имели единое понимание потерь, их представление было единообразным и целостным.

Какие проблемы возникают на практике?

К первой проблеме можно отнести желание выглядеть лучше перед самими собой: «Смотрю на свое производство и понимаю, что все хорошо ведь!».

Второй проблемой является отсутствие понимания каждым участником целей изучения потерь в организации. Эти цели можно сравнить с целями в жизни: если несколько человек идут к одной цели, то они ее могут достичь, а если каждый идет к своей цели, то…

Разрыв, который часто приходится преодолевать, - определение потерь с последующим их устранением. Для этого нужны изменения, и не только внутри производства, но часто и в смежных отделах - технический отдел, снабжение, склад, сбыт. В связи с этим организация может столкнуться с непониманием и неготовностью менять, например, правила работы склада или работу бухгалтерии. В итоге она не изменяет ничего. Вспомним основное правило - правило создания ценности. Подумайте, какую ценность создает для клиента склад или бухгалтер? Именно - никакую не создает, но эти процессы необходимы! Тогда задача любой организации состоит в том, чтобы сократить потери в этих процессах.

Третья проблема - отстраненность сотрудников на любом уровне от желания определить потери: «Непонятно зачем?». Либо мастера цеха, бригадиры смены, начальники производств или цехов, руководители организации одинаково понимают необходимость работать лучше и осознают наличие проблем, либо инициатор изменений столкнется на том или ином уровне с непониманием или нежеланием что-то делать. Если таким инициатором выступит руководство - нет полномочий на изменения, если бригадир или мастер - нет времени на изменения. Однако с любым сопротивлением можно работать и преодолевать, только важно отстоять свою правду, верить в свое дело.

Четвертой проблемой выступает отсутствие веры и желания устранять потери: «Знает каждый на производстве, что ситуация с поломками есть, - и что? Надо ведь работать! Некогда заниматься теоретизированием и поиском того, что поменять нельзя».

Основной способ «видеть» потери - организация потока производства

Знать врага - не значит его победить! В подходе бережливого производства очень важна визуализация. Поэтому если вы смотрите на выполнение работ в любом процессе и вам видны его несоответствия, то значительно легче с ними разбираться и искать причины для их устранения.

В производстве для устранения потерь можно выбрать один из двух инструментов: стандартизацию и организацию потока.

Стандартизация - это деятельность по установлению правил и характеристик, направленная на достижение упорядоченности. Стандарты бывают двух типов - организационные и операционные. Так, стандарт ISO является организационным, а технические условия выпуска продукции или технологические карты - операционными.

В подходе бережливого производства важно помнить о клиенте и потребителе любой продукции; это касается и стандартов. Поэтому внутренние стандарты организации должны быть составлены для самой организации, а не для проверяющих органов. Стандарты выполнения операций и рабочие инструкции должны быть предельно просты, понятны и визуализированы. Так, например, на конвейере Генри Форда работало 18 национальностей рабочих, причем не все из них знали английский язык, но благодаря визуализации понимали рабочую инструкцию без слов - по картинкам. Визуализация стандартов размещения запасов, материалов, инструментов, готовой продукции помогает увидеть, на месте все лежит или нет.

В производстве также необходимо все организовать таким образом, чтобы было наглядно и понятно. Для наведения порядка на рабочих местах хорошо помогает научная организация труда (НОТ) или инструмент Кайдзен 5S (примечание 2).

 

Пример (из опыта автора)

Одна из белорусских организаций, которая производит продукцию для железной дороги, работает более 10 лет на рынке и процесс ее развития происходит эволюционно. Многие правила были «делегированы» самим рабочим для определения порядка выполнения работ, в результате чего их деятельность ограничивалась знаниями, пониманием производственного процесса, сдельной формой оплаты труда, нормами и расположением рабочих мест. В результате на одинаковых процессах часто возникала путаница, отсутствовала линейность загрузки рабочих мест, что нарушало ритмичность выполнения производственных заданий.

В результате преобразований были определены передаточная партия, стандартный размер запасов, последовательность выполнения операций и сбалансировано время выполнения операций. Такое изменение позволило сразу замечать отклонения и оперативно на них реагировать. Организация начала выявлять свои потери и учиться искать и определять причины их возникновения. Следующим шагом должно было стать устранение причин, но организация пока накапливает знания и не всегда может определить причины возникновения отклонений. Однако когда организация знает об отклонениях, она уже может оперативно на них реагировать.

Благодаря проделанной работе количество брака в организации снизилось в 4 раза.

 

Порядок должен быть чем-то определен - правилами, требованиями или системой. В порядке бережливости правилом служит организация поточного производства. Это можно сравнить с рекой, по которой все постоянно перемещается ниже по течению. Теперь представьте производственный поток - это работа с партиями, которые не «зависают» на одном участке или рабочей станции, а постоянно перемещаются. Конечно, идеальным в бережливом производстве считается партия в одно изделие. Но это не всегда экономически обоснованно, в связи с чем приходится определять минимальную партию исходя из ограничений производственной системы или материалов (количество места в сушильной или покрасочной камере, количество отходов и т.д.).

Поточное производство - форма организации производства, основанная на ритмичной повторяемости выполнения операций на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу протекания технологического процесса.

К основным характеристикам поточного производства можно отнести разделение производственного процесса на операции, равные одинаковым промежуткам времени на их выполнение, для чего создаются специальные рабочие места. Работы в таком процессе протекают параллельно на всех рабочих местах в потоке. Для этого все оборудование располагается по ходу технологического процесса, и такая расстановка имеет название «продуктовая»: все организовано для создания продукта, а не выполнения функций (например, фрезерование, сварка, пайка и т.д.). Метод поточного производства характеризуется высоким уровнем непрерывности производственного процесса, что обеспечивается равенством или кратностью продолжительности выполнения каждой операции потока такту потока. Для организации такого потока необходимо изменить тару и внутренний транспорт для перемещения заготовок (чаще всего это конвейер или его разновидности). Таким образом, поток работает со стандартизированной партией изделий, для которой создана специальная тара, в которую невозможно положить больше заготовок, чем есть в ней места. Если скапливается большее количество тары около процесса, то это сразу видно.

Таким образом, организация потока позволяет увидеть отклонения от стандарта значительно быстрее, чем в обычном способе организации производства. Визуально заметные отклонения необходимо фиксировать и определять причину их возникновения. Основная задача специалиста, ответственного за организацию производства, состоит в нахождении причин отклонений и их устранении.

 

Примечание 1. Лин-аудит (от англ. Lean-Audit) помогает лучше удовлетворять потребности клиентов при использовании меньшего количества ресурсов, оборудования, на меньших площадях, затрачивая за меньшее время меньше человеческих усилий.

Примечание 2. Кайдзен - японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Кайдзен в бизнесе - постоянное улучшение, начиная от производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель Кайдзен - производство без потерь.

5S - система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании Toyota.

5S - это пять японских правил:

• сэири - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

• сэитон - «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать;

• сэисо - «содержание в чистоте» (уборка) - соблюдение чистоты и опрятности на рабочем месте;

• сэикэцу - «стандартизация» (поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трех правил;

• сицукэ - «совершенствование» (формирование привычки) - воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

 

22.10.2013

 

Сергей Гусаковский, консультант по бережливому производству и управлению финансами, партнер консультационной компании «Ключевые решения»