


Материал помещен в архив
УЧИМСЯ НАХОДИТЬ ПОТЕРИ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССАХ
Введение
В производстве, как и в жизни: пока не видны потери - все отлично. Проблем ведь и неожиданностей хватает в текущей жизни: то материал закончился, то сырье не привезли вовремя, то станок остановился. Из-за решения таких проблем некогда заниматься поиском потерь и разбираться в причинах возникновения неполадок. В большинстве организаций встречаются работники, которые без проблем с ними справятся. Однако таким людям не хватает времени взглянуть на ситуацию с точки зрения целостной системы, что, как правило, является превышением их полномочий. Важно не «тушить», а не допускать проблем в дальнейшем, т.е. устранять причины их возникновения.
Умение видеть проблемы есть качество, которое помогает найти их первопричины в производственных процессах.
Знание технологии организации бережливого производства помогает выстроить производственный процесс с минимальными потерями и временем выполнения операций для наиболее быстрого создания продукта, необходимого покупателю.
Вернемся к потерям. Как их видеть, чем они чреваты для организации?
Диагностика потерь
От правильного лечения болезни зависит, насколько быстро вы вылечитесь. Напомним, что мы условно - здоровая организация, следовательно, у нас все хорошо. Что нам следует предпринять, чтобы вовремя предупредить появление потерь?
Можно заказать услугу лин-аудита (примечание 1), можно пригласить эксперта в области бережливого производства, можно сделать все своими силами. Существует множество способов через поиск ответов на вопросы обнаружить потери в своей организации. Ответив на поставленные вопросы и сгруппировав данные, можно понять, какие потери есть в организации. Конечно, для того чтобы ответить на некоторые из них, надо понимать принципы бережливого производства, иначе можно себя дезориентировать: по итогам окажется, что все чудесно. Для формирования знаний, позволяющих корректно посмотреть на потери и корректно ответить на поставленные вопросы, целесообразно провести работу с сотрудниками в мини-группе, объединив 5-8 человек, с целью минимизации субъективного мнения. Желательно, чтобы все имели единое понимание потерь, их представление было единообразным и целостным.
Какие проблемы возникают на практике?
К первой проблеме можно отнести желание выглядеть лучше перед самими собой: «Смотрю на свое производство и понимаю, что все хорошо ведь!».
Второй проблемой является отсутствие понимания каждым участником целей изучения потерь в организации. Эти цели можно сравнить с целями в жизни: если несколько человек идут к одной цели, то они ее могут достичь, а если каждый идет к своей цели, то…
Разрыв, который часто приходится преодолевать, - определение потерь с последующим их устранением. Для этого нужны изменения, и не только внутри производства, но часто и в смежных отделах - технический отдел, снабжение, склад, сбыт. В связи с этим организация может столкнуться с непониманием и неготовностью менять, например, правила работы склада или работу бухгалтерии. В итоге она не изменяет ничего. Вспомним основное правило - правило создания ценности. Подумайте, какую ценность создает для клиента склад или бухгалтер? Именно - никакую не создает, но эти процессы необходимы! Тогда задача любой организации состоит в том, чтобы сократить потери в этих процессах.
Третья проблема - отстраненность сотрудников на любом уровне от желания определить потери: «Непонятно зачем?». Либо мастера цеха, бригадиры смены, начальники производств или цехов, руководители организации одинаково понимают необходимость работать лучше и осознают наличие проблем, либо инициатор изменений столкнется на том или ином уровне с непониманием или нежеланием что-то делать. Если таким инициатором выступит руководство - нет полномочий на изменения, если бригадир или мастер - нет времени на изменения. Однако с любым сопротивлением можно работать и преодолевать, только важно отстоять свою правду, верить в свое дело.
Четвертой проблемой выступает отсутствие веры и желания устранять потери: «Знает каждый на производстве, что ситуация с поломками есть, - и что? Надо ведь работать! Некогда заниматься теоретизированием и поиском того, что поменять нельзя».
Основной способ «видеть» потери - организация потока производства
Знать врага - не значит его победить! В подходе бережливого производства очень важна визуализация. Поэтому если вы смотрите на выполнение работ в любом процессе и вам видны его несоответствия, то значительно легче с ними разбираться и искать причины для их устранения.
В производстве для устранения потерь можно выбрать один из двух инструментов: стандартизацию и организацию потока.
Стандартизация - это деятельность по установлению правил и характеристик, направленная на достижение упорядоченности. Стандарты бывают двух типов - организационные и операционные. Так, стандарт ISO является организационным, а технические условия выпуска продукции или технологические карты - операционными.
В подходе бережливого производства важно помнить о клиенте и потребителе любой продукции; это касается и стандартов. Поэтому внутренние стандарты организации должны быть составлены для самой организации, а не для проверяющих органов. Стандарты выполнения операций и рабочие инструкции должны быть предельно просты, понятны и визуализированы. Так, например, на конвейере Генри Форда работало 18 национальностей рабочих, причем не все из них знали английский язык, но благодаря визуализации понимали рабочую инструкцию без слов - по картинкам. Визуализация стандартов размещения запасов, материалов, инструментов, готовой продукции помогает увидеть, на месте все лежит или нет.
В производстве также необходимо все организовать таким образом, чтобы было наглядно и понятно. Для наведения порядка на рабочих местах хорошо помогает научная организация труда (НОТ) или инструмент Кайдзен 5S (примечание 2).
![]() |
Пример (из опыта автора) Одна из белорусских организаций, которая производит продукцию для железной дороги, работает более 10 лет на рынке и процесс ее развития происходит эволюционно. Многие правила были «делегированы» самим рабочим для определения порядка выполнения работ, в результате чего их деятельность ограничивалась знаниями, пониманием производственного процесса, сдельной формой оплаты труда, нормами и расположением рабочих мест. В результате на одинаковых процессах часто возникала путаница, отсутствовала линейность загрузки рабочих мест, что нарушало ритмичность выполнения производственных заданий. В результате преобразований были определены передаточная партия, стандартный размер запасов, последовательность выполнения операций и сбалансировано время выполнения операций. Такое изменение позволило сразу замечать отклонения и оперативно на них реагировать. Организация начала выявлять свои потери и учиться искать и определять причины их возникновения. Следующим шагом должно было стать устранение причин, но организация пока накапливает знания и не всегда может определить причины возникновения отклонений. Однако когда организация знает об отклонениях, она уже может оперативно на них реагировать. Благодаря проделанной работе количество брака в организации снизилось в 4 раза. |
Порядок должен быть чем-то определен - правилами, требованиями или системой. В порядке бережливости правилом служит организация поточного производства. Это можно сравнить с рекой, по которой все постоянно перемещается ниже по течению. Теперь представьте производственный поток - это работа с партиями, которые не «зависают» на одном участке или рабочей станции, а постоянно перемещаются. Конечно, идеальным в бережливом производстве считается партия в одно изделие. Но это не всегда экономически обоснованно, в связи с чем приходится определять минимальную партию исходя из ограничений производственной системы или материалов (количество места в сушильной или покрасочной камере, количество отходов и т.д.).
Поточное производство - форма организации производства, основанная на ритмичной повторяемости выполнения операций на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу протекания технологического процесса.
К основным характеристикам поточного производства можно отнести разделение производственного процесса на операции, равные одинаковым промежуткам времени на их выполнение, для чего создаются специальные рабочие места. Работы в таком процессе протекают параллельно на всех рабочих местах в потоке. Для этого все оборудование располагается по ходу технологического процесса, и такая расстановка имеет название «продуктовая»: все организовано для создания продукта, а не выполнения функций (например, фрезерование, сварка, пайка и т.д.). Метод поточного производства характеризуется высоким уровнем непрерывности производственного процесса, что обеспечивается равенством или кратностью продолжительности выполнения каждой операции потока такту потока. Для организации такого потока необходимо изменить тару и внутренний транспорт для перемещения заготовок (чаще всего это конвейер или его разновидности). Таким образом, поток работает со стандартизированной партией изделий, для которой создана специальная тара, в которую невозможно положить больше заготовок, чем есть в ней места. Если скапливается большее количество тары около процесса, то это сразу видно.
Таким образом, организация потока позволяет увидеть отклонения от стандарта значительно быстрее, чем в обычном способе организации производства. Визуально заметные отклонения необходимо фиксировать и определять причину их возникновения. Основная задача специалиста, ответственного за организацию производства, состоит в нахождении причин отклонений и их устранении.
Примечание 1. Лин-аудит (от англ. Lean-Audit) помогает лучше удовлетворять потребности клиентов при использовании меньшего количества ресурсов, оборудования, на меньших площадях, затрачивая за меньшее время меньше человеческих усилий.
Примечание 2. Кайдзен - японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.
Кайдзен в бизнесе - постоянное улучшение, начиная от производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель Кайдзен - производство без потерь.
5S - система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании Toyota.
5S - это пять японских правил:
• сэири - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
• сэитон - «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать;
• сэисо - «содержание в чистоте» (уборка) - соблюдение чистоты и опрятности на рабочем месте;
• сэикэцу - «стандартизация» (поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трех правил;
• сицукэ - «совершенствование» (формирование привычки) - воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
22.10.2013
Сергей Гусаковский, консультант по бережливому производству и управлению финансами, партнер консультационной компании «Ключевые решения»