Материал помещен в архив

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ СКЛАДА

Введение

Итак, компания-дистрибьютор или логистический оператор доверили вам управление крупным складским хозяйством. Под крупным понимается склад с количеством паллето-мест не менее 15 000, наименованием товара - не менее 10 000, персоналом - не менее 600 человек. Склад осуществляет комплексное комиссионирование (паллетное, коробочное, розничное) с круглосуточным режимом работы и полным набором складских услуг (приемка, хранение, комиссионирование и организация отгрузки товара в течение суток). Количество активных клиентов (адресов отгрузки) - не менее 4 000. Склад оснащен современным оборудованием, применяет новейшие IT-решения, работает в жестких временных рамках при выполнении заказов клиентов. Имея в распоряжении ресурс, следует обеспечить рост производительности труда, сокращение издержек на единицу отгрузки, заданный уровень качества, требования товарного учета и условий хранения товара.

С чего начать? Что нужно сделать, чтобы этот огромный механизм работал бесперебойно и точно, как швейцарские часы? Прописная истина: главная задача начальника склада - организовать эффективную работу и взаимодействие своих подчиненных.

Выстраивание структуры управления персоналом по принципу «управляй многими как немногими»

Разделите менеджеров на «оперативников», «технологов» и «контролеров». К первой группе следует отнести менеджеров, занимающихся планированием и управлением трудовыми ресурсами. Их задачи - выстраивание бригад, смен, нормирование и учет труда, планирование количества персонала под циклические дневные, еженедельные и сезонные нагрузки, контроль соблюдения технологий, состояние товарного учета, организация работы по повышению качества трудового ресурса (обучение, аттестация и т.п.). Это менеджеры, руководящие участками склада по технологическим операциям (приемка, хранение и набор, комплектация и отгрузка).

При круглосуточном режиме работы особое значение имеют начальники смен, которые полностью отвечают за оперативное управление всеми ресурсами склада. Их главная задача - безусловное выполнение сменного задания, обеспечение беспрерывности технологических процессов на складе. Они имеют широкий круг полномочий, в т.ч. право перебрасывать ресурс с участка на участок без согласования с менеджерами данных участков. Если вы хотите, чтобы вас не вызывали на работу среди ночи и в выходные дни, без начальников смен не обойтись. Кроме того, к «оперативникам» относится техническая служба и группа операторов-диспетчеров, управляющих процессами перемещения и набора товара с помощью имеющихся IT-технологий. Целесообразно «оперативников» подчинить заместителю по оперативной работе и делегировать ему полностью данный блок вопросов.

«Технологи» занимаются, во-первых, внутрискладской логистикой: оптимизацией процессов перемещений и набора товара с различных складов, реструктуризацией складов, программным обеспечением электронного учета труда и выработки, контролем исполнения установленных регламентов по операциям с товаром, оперативной разработкой необходимой кастомизации в имеющейся базе данных (БД) под текущие задачи. На них возложена ответственность за оптимальное использование объема склада. Кроме того, «технологи» готовят мониторинги и отчеты, необходимые для оперативного управления складом. Одна из основных функций - подготовка БД к проведению текущих и готовых инвентаризаций.

Во-вторых, к «технологам» относится группа товарного учета (ГТУ). Ответственность специалистов ГТУ - проведение выборочных и сплошных инвентаризаций согласно имеющемуся регламенту, изъятие товара с истекшим сроком годности и т.п. Мониторинги, которые ведут специалисты ГТУ, позволяют определять состояние товарного учета по каждому участку склада и оперативно принимать меры.

«Контролеры» делятся на два типа. Во-первых, «контролеры соблюдения условий хранения товара на складе». Они контролируют соответствие температурного режима, влажности, запыленности и санитарного состояния в складских помещениях условиям хранения товара данной группы. При необходимости контролируется наличие и соответствие медицинских книжек, прохождение медицинского осмотра сотрудников.

Во-вторых, «контролеры» отрабатывают поступившие претензии от клиентов, идентифицируют причину и «источник» ошибок, ведут мониторинг ошибок по каждому участку склада, участвуют в разработке мероприятий по повышению качества работы.

Конечно, название «контролеры» достаточно условно: специалисты данных подразделений участвуют в разработках необходимых процедур, инструкций, помогают их адаптировать к имеющимся на складе условиям, обучают персонал и т.п.

«Технологов» и «контролеров» целесообразно подчинить руководителю. Без них не обойтись при стратегическом планировании.

Примерная организационно-штатная структура склада приведена на схеме 1.

Подбор и обучение персонала

Необходимо понимать: набор персонала следует вести постоянно, независимо от наличия или отсутствия вакансий в штатном расписании! Это один из инструментов повышения качества рабочей силы в подразделении. Для этого нужен резерв до 5 % от общей численности подразделения. В хорошо отлаженном механизме работы с персоналом вакансий не должно быть в принципе! В то же время, по мнению автора, здоровая ротация рабочего персонала оценивается примерно в 5-7 % в год. В данных пределах ротация - это нормальный, здоровый механизм исправления ошибок набора. Невозможно на стадии приема на работу и апробации выявить, во-первых, имеющийся потенциал работника, во-вторых, его потенциал к дальнейшему развитию. По опыту автора, из 20 человек, подавших заявление, принимается на работу один. Из 10 принятых на работу через год остается один. Теперь понятно, какой колоссальный объем работ необходимо выполнять по рекрутингу и обучению персонала при численности в 800 человек!

Организует эту работу специальное внутрискладское подразделение - служба производственного обучения (СПО). Ее основные функции: рекрутинг, организация профессионального обучения, аттестация персонала, организация работы с персоналом. Численность непосредственно службы небольшая, но при обучении персонала ими задействуется корпус наставников, работающих в производственных подразделениях склада.

Типы профессионального обучения. Профессиональное обучение делится на два типа.

Первое - обучение новичков. Обучение производится индивидуально. Наставник отвечает за обучение и адаптацию новичка. В среднем обучение проводится в течение месяца. Затем новичка переводят в линейную бригаду. Если качество его подготовки не устраивает бригадира (он выступает в роли «покупателя» требуемого ресурса у наставника), новенький возвращается вновь в руки наставника или принимается решение о непрохождении им испытательного срока.

Второй тип обучения - целевой. Нет ничего бессмысленнее, чем обучение ради обучения. Поэтому до начала обучения очень важно корректно сформулировать и оцифровать его цель. Что необходимо получить в результате? Если повышение производительности, то на сколько? Если повышение качества - в каком процентном отношении к исходному уровню? Наставники мотивируются не на процесс обучения, а на достижение конкретных производственных результатов своих подопечных совместно с менеджерами соответствующих подразделений. Именно это и отличает внутрипроизводственное обучение от обезличенного внешнего. Наставники - одни из самых уважаемых людей на складе. Конечно, они нуждаются в методической поддержке и тренерской подготовке, что также входит в функцию СПО. Почему данная служба не включена в департамент персонала фирмы? Да потому, что она включена в общую цепь ответственности за решение конкретных производственных задач склада. Для обучения должен быть выделен и прекрасно оборудован просторный класс, несмотря на дефицит офисных помещений в целом по фирме.

Управление издержками

Если излагать кратко, то целесообразно нацеливать старших менеджеров склада на сокращение издержек по фонду оплаты труда (ФОТ) на одну операцию в их зонах ответственности. Как правило, ФОТ составляет основную часть операционных затрат склада, так как комиссионирование - это трудоемкий процесс.

Во-вторых, работа склада во многом зависит от внешней логистики как на входе (график и качество поставок), так и на выходе (управление структурой заказов клиентов). Склад находится в середине цепи. Поэтому издержки логично рассматривать с помощью единой математической количественно-себестоимостной модели всей технологической цепочки выполнения заказов. Потребуется разработка системы показателей, связывающих коммерческие показатели (сумма по отгрузке), производственные (позиции набора) и финансовые (издержки на 1 000 руб. по отгрузке). Аналитику отклонений «план-факт» целесообразно проводит с помощью системы относительных показателей. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса склада.

Качество

Как известно, эффективно управлять можно только тем, что удалось измерить. Основным общепринятым критерием качества работы склада в дистрибьюторских и логистических компаниях является, как правило, отношение количества претензий клиентов к общему количеству выполненных заказов за отчетный период (в строке заказов). Предполагаются претензии не только по качеству набора, но и по подготовке сопроводительных документов, нарушению временного регламента отгрузки, повреждений товара и т.п. Претензии от клиента поступают первично в отдел обслуживания покупателей фирмы.

После сортировки претензии, относящиеся к зоне ответственности склада, поступают в службу качества. Специалисты службы качества в течение суток принимают решение о вине склада либо о неправомочности претензии со стороны клиента. Если претензия принимается, она удовлетворяется в кратчайшие сроки. Затем производится разбирательство по факту претензии. Специалист службы качества выносит первичный «диагноз» и отправляет материалы для разбирательства в соответствующее подразделение склада. Каждая принятая претензия обязана дойти до «автора» и получить объяснение причин. После этого следует обратная связь в службу качества о принятых мерах. Это скрупулезно отслеживается. По спорным ситуациям решения принимаются на еженедельных совещаниях по качеству.

В процессе набора используются автоматический и ручной контроль качества на рубежах между участками склада и на выходе. Каждая операция с товаром идентифицируется и архивируется в базе данных. Для создания сквозной системы по управлению качеством разрабатывается так называемая матрица качества, позволяющая видеть участие каждого работника склада в формировании качества продукта на вверенном участке. Благодаря данной матрице можно точно «диагностировать» источник ошибки и разработать адекватные меры по устранению проблем. Затем начинает работать разветвленная система рейтингов и мотивации, направленная на обеспечение заданного уровня качества.

Система мотивация персонала: «Двигай вперед выгодой, удерживай наказанием»

Любая система создается под конкретные цели. Нет смысла рассматривать общие рекомендации по мотивации персонала. Допустим, поставлена задача: увеличить производительность труда на 25 %, сократить удельное количество ошибок при наборе на 30 %. Вам необходимо трансформировать данную задачу в простую и понятную мотивационную модель. Она должна заинтересовать максимально большее количество работников склада в достижении поставленной задачи.

Мотивация менеджеров. Общепринято разделение общей суммы оплаты труда менеджеров на постоянную и переменную части. С постоянной все понятно. А как сделать переменную часть действительно мотивацией, а не профанацией, которая больше отнимает времени на согласования и утверждение, чем дает результат? В небольших фирмах или сбытовых подразделениях принято «делиться» с менеджерами частью выручки или прибыли. В крупных структурах для складских подразделений данный способ применим только косвенно: через систему производственных показателей. Вот несколько показателей, применяемых для целей мотивации.

1. Показатели производительности труда:

- производительность складского персонала (поз./чел.) по подразделениям и складу в целом;

- выполнение плана по выручке по отгрузке.

2. Показатели качества:

- качество обслуживания клиентов (доля заказов без рекламаций);

- коэффициент выполнения плана по выручке от реализации;

- превышение норматива по отказам;

- относительное количество отправок в филиалы, по которым не произошел срыв регламента доставки по причине склада.

3. Показатели издержек:

- затраты по ФОТ производственного персонала на 1 000 руб. по отгрузке;

- затраты на техническое обслуживание;

- сумма утраченного товара по причине боя и механических повреждений.

4. Показатели бизнес-процессов склада:

- превышение норматива по складу недостач;

- коэффициент использования технических средств;

- относительное количество позиций в подвозах, выполненных в регламенте;

- выполнение регламента обработки квотируемых поставок.

В целом по складу применяется 45 показателей мотивации. Применяются они в виде коэффициентов мотивации (Км), рассчитываемых по соотношению: фактическое значение / плановое значение. Плановые значения определяются целями, поставленными руководством компании.

Серьезный вопрос: верхние и нижние ограничители при недовыполнении (перевыполнении) плановых показателей. Если верхний ограничитель по основным показателям, непосредственно влияющим на эффективность работы фирмы, меньше 1,5 - систему нельзя называть мотивационной. Ровно через 3 месяца менеджеры потеряют к ней всякий интерес и будут смотреть только на итоговую сумму в ведомости.

Нижний ограничитель следует применять осторожно. Нередко невыполнение плановых показателей происходит по не зависящим от склада причинам. В этом случае правильнее применить нейтральный коэффициент - 1. Разумеется, такие ситуации следует заранее оговорить при формальном утверждении схемы.

Каждый менеджер получает в свою индивидуальную мотивационную схему не более 3 показателей. Как правило, менеджеры имеют показатели по производительности труда, качеству и выполнению регламентов бизнес-процессов на своем участке.

Формула расчета переменной части выглядит следующим образом (см. формулу (1)):

где ЗП_пер - сумма переменной части заработной платы за истекший месяц;

А - база для расчета переменной части заработной платы, руб.;

К_м1, К_м2, К_м3 - коэффициенты мотивации;

0,5, 0,25, 0,25 - вес каждого коэффициента в переменной части заработной платы (в сумме равны 1)

Дополнительные стимулы - коллективные критерии за выполнение показателей по подразделению, разовые поощрения в основном за нестандартные решения рабочими вверенного подразделения. Достаточно популярны также полуигровые системы поощрения, которые следует постоянно менять.

Для менеджеров применяется комплексное мотивирование, сочетающее материальное премирование, а также нематериальные факторы: предоставление возможности прохождения обучения, конкретные перспективы кадрового роста. Последний фактор особенно важен для молодых менеджеров. Применяйте правило: каждый менеджер должен ежегодно перемещаться по горизонтали. После 2-3 горизонтальных перемещений следует вертикальное. Но при одном условии он должен подготовить качественный резерв на замещение. Имея ясную перспективу и зная условия игры, менеджеры во многом по-другому выстраивают отношения со своими коллегами, руководством и подчиненными. Одно из основных требований к менеджерам - умение обучать и быть наставником для своих подчиненных.

Для оценки распределения управленческого ресурса по стратегическим целям, установленным руководством фирмы, полезно разработать карту мотивации менеджеров и специалистов (см. таблицу). Она позволяет оценивать, во-первых, соблюдение приоритетов поставленных задач в индивидуальной мотивации менеджеров, во-вторых, анализировать динамику изменения управленческого ресурса, охваченного личной мотивацией по годам, и, в-третьих, достаточно наглядна для обсуждений, подведений итогов, соревнований и прочих управленческих технологий.

В таблице приведена карта мотивационных показателей менеджеров и специалистов склада фирмы на 2011 г.

Примечание. «Вес» - суммарный вес мотивационных показателей менеджеров, ответственных за данный показатель. «Кол-во» - количество менеджеров, ответственных за данный показатель.

К примеру, на 2011 г. согласно утвержденным целевым приоритетам основной упор в оцифрованной мотивации менеджеров и специалистов сделан на совершенствование внутренних бизнес-процессов и качество (60 % управленческого ресурса). Если приоритеты поменяются, соответственно произойдут подвижки и в мотивационных схемах. Бизнес-процессы на самом деле тоже направлены на обеспечение качества и производительности труда. Поэтому данный блок выделен отдельно достаточно условно. Эту технологию оценки управленческого ресурса целесообразно применять и в целом по фирме.

Мотивация «сержантов». Так называют бригадиров и старших смен. Корпус «сержантов» чрезвычайно важен для склада. На них держится круглосуточная текущая деятельность склада. В основном из них выращиваются менеджеры, составляющие костяк управления складскими операциями. Для «сержантов» при оплате труда используются два блока показателей: за производительность труда и качество. Вот как, к примеру, рассчитывается заработная плата бригадира на участке розничного комиссионирования (см. формулу (2)):

где ЗП - сумма заработной платы, руб.;

П_пост - постоянная часть заработной платы, руб.;

П_произв - переменная часть заработной платы, зависящая от производительности труда бригады, руб. Рассчитывается по формуле (3):

К - оплата за качество работы смены, руб. Рассчитывается по формуле (4):

где А - постоянная величина, определяется директивно, в зависимости от вашей установки на долю данной переменной части в общей ЗП;

Х - количество ошибок, повлекших за собой претензии клиента.

Мотивация рабочих. Примерно 75 % заработной платы рабочих производится по сдельным расценкам, 8-10 % - постоянная часть, 15 % - премиальная часть. Начисление ежедневных и ежемесячных премий за производительность труда и качество большей частью формализовано и рассчитывается автоматически. В качестве основы для расчета премии за производительность применяется среднечасовая выработка за смену. В случае превышения установленного среднечасового уровня выработки применяются дополнительные выплаты по отношению к установленной сдельной оплате. По мнению автора, в результате применения данного стимула за 3 месяца можно сформировать костяк рабочих, которые способны справиться с любыми пиковыми нагрузками.

Известно, что производительность труда и качество - это два «противоборствующих» фактора. Важно выдержать между ними оптимальный баланс. Введите для наборщиков допустимое количество ошибок в наборе в течение месяца (к примеру, не более 2 ошибок). При превышении этого норматива применяется депремирование. В случае отсутствия к работнику претензий по качеству в течение квартала, ему выплачивается премия за стабильное качество. Если работник не имел претензий по качеству в течение 1 года, применяется дополнительное премирование. Основной принцип - рабочие должны ощутить, что, работая качественно, они не только не потеряют в зарплате, но и могут заработать дополнительно.

Рабочие активно участвуют в технологических разработках. За рубежом неформальные объединения рабочих называют «кружками качества». Такие объединения могут создавать как рабочие группы, решающие вопросы не только качества, но и повышения производительности труда, техники безопасности, условий труда и т.п. Благодаря их работе можно изменить рабочие места, тележки для набора, технологические маршруты и др.

При применении комплекса этих мер достигается очень высокий уровень качества рабочего ресурса. Нарушения трудовой дисциплины будут редки. Регулярно проводимая социологическая диагностика в рабочих коллективах покажет высокую степень лояльности персонала к своему предприятию.

Создание команды

В наше время получение современного управленческого образования - не проблема. Многие руководители имеют степень МБА (Master of Business Administration) по управлению персоналом, подавляющее большинство менеджеров в крупных фирмах получили дополнительное образование в данной области. Кроме того, имеется масса литературы для самообразования. Но вот что странно. Несмотря на получаемое образование, многие российские фирмы спустя 5-10 лет после своего появления приобретают до боли знакомые черты: бюрократизм, неповоротливость, затратность бизнес-процессов, низкий уровень корпоративной культуры, неспособность к изменениям.

В чем же причина? В нас самих. Не секрет, что при авторитарном стиле управления выросло несколько поколений советских менеджеров. Да и нынешние молодые руководители нередко в точности копируют навыки своих учителей, считая их эффективными, поскольку ничего другого они просто не знают.

Как же быть? Ответ один - меняться. Если в фирме считается, что расследование проблемы закончено, как только кого-то покарали, знайте - правит диктатор. Устраняйте системную причину. Когда решение найдено, так ли уж важно сурово наказать «стрелочника» за ошибку, которая произошла в прошлом? Важнее привлечь к сотрудничеству исполнителей, которым это решение предстоит внедрять. Причем именно на стадии поиска решения. Если же сознание сотрудников будет «заторможено» страхом будущего взыскания, результаты окажутся ничтожны. Разве это цель собственников бизнеса?

Если в вашем подразделении количество штрафов (демотивация) превышает количество премий (мотивация) - значит, вам пора примерять имидж диктатора. Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы. Это уже проходили! Двигать вперед можно только выгодой. Это отнюдь не значит, что автор против взысканий и требовательности. Но сумма поощрений должна быть в разы больше суммы взысканий. Оцените свою систему мотивации с этой точки зрения и внесите изменения, пока не поздно.

Формализм в поощрениях. Если в вашей фирме награждения производятся только по «знаменательным датам», и вы не можете себе позволить оперативно наградить отличившихся работников за значимое достижение, значит, вашим персоналом начала править бухгалтерия или отдел труда и заработной платы. Система мотивации - это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализм может выхолостить из него все управленческие функции и превратить эффективный механизм просто в плановые затраты!

Меньше приказов, больше возможностей. Если вы начинаете новую работу с подготовки приказов, планов, инструкций и распоряжений, значит, административно-фискальные функции в фирме незаметно выдавили из голов менеджеров предпринимательский дух развития и валентности к изменениям. Поощряйте горизонтальные, неформальные способы решения вопросов подчиненными. Не лишайте подчиненных права на ошибку в случае проявления инициативы при выполнении задания. Старайтесь минимизировать свое вмешательство в управление подчиненными. Оставьте за собой только действия, без которых они действительно не смогут обойтись. Таких случаев не больше 5 % от общего количества управленческих решений. Освободите свой личный ресурс для стратегических решений и саморазвития.

Не оставляйте без внимания инициативу к сотрудничеству между менеджерами разных подразделений в решении вопросов, морально и материально ее поддерживайте и рекламируйте. Уничтожив основы политики «разделяй и властвуй», устраните питательную среду для размножения контрольно-бюрократического аппарата в фирме.

Каждый руководитель и менеджер имеет право на свой стиль управления. Не стремитесь обезличивать своих менеджеров и навязывать им свой стиль руководства. Поощряйте индивидуальность, не сдерживайте «порывы души», даже если они противоречат вашим взглядам на управление. Прошло время, когда все начальники должны были носить на теле и в душе только френчи и галифе, заправленные в сапоги. Категорически пресекайте унижение человеческого достоинства, некорректность в отношениях к подчиненным и коллегам. Никакая профессиональная компетентность не может компенсировать доносительство, хамство и неуважение к окружающим.

Наверное, это банальные истины. Но других рецептов создания сплоченной команды нет и, наверное, не будет. Эти истины вечны, а значит, они верны.

Примечание. Учет нормо-часов производится электронным способом при условии, что все операции выполняются с помощью персонифицированных радиосканеров и архивируются в базе данных склада. Для этого требуется и дополнительное программное обеспечение.

31.01.2011 г.

Евгений Панасенко, ведущий консультант компании «Logist-ICS», г.Москва