Материал помещен в архив

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Большинство проблем, возникающих в деятельности любой организации, связаны с человеческим фактором: это и ошибки управленцев, и недостатки во взаимопонимании и взаимодействии сотрудников, и отсутствие четкой системы, и реализация неверных подходов в управлении персоналом.

Антикризисный менеджер

Главную роль в недопущении и преодолении кризиса играет антикризисный менеджер, под которым, рассматривая его функции в широком плане, понимают не только антикризисного (временного, конкурсного) управляющего, но и руководителя любой организации или подразделения.

Один из важнейших вопросов, связанных с деятельностью антикризисного менеджера, - это его личность, моральные, профессиональные качества. Условия его работы требуют наличия таких личностных характеристик, которые позволяют свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях кризисной (или приближающейся к кризисной) ситуации: инициативность, самостоятельность, воля, решительность, аналитический склад ума, физическая выносливость к перегрузкам, коммуникабельность.

Антикризисному менеджеру требуется наличие специальной подготовки, т.е. знаний и умений, которыми он должен обладать в области экономики, менеджмента и маркетинга, права, управления финансами и бухгалтерского учета.

В отношении антикризисного управляющего эти требования определены следующими нормативными правовыми актами:

- Инструкцией о порядке аттестации физических лиц на их соответствие профессионально-квалификационным требованиям, предъявляемым к управляющему, утвержденной постановлением Минэкономики РБ от 28.03.2011 № 43;

- Положением о порядке аккредитации временных (антикризисных) управляющих, назначаемых в отношении градообразующих или приравненных к ним организаций, государственных организаций, организаций, имеющих долю государственной собственности в уставном фонде, а также юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, имеющих государственные и (или) международные заказы, и иных должников, в отношении которых государственными органами представляются кандидатуры временных (антикризисных) управляющих, утвержденным постановлением Совета Министров РБ от 13.02.2004 № 159.

Основными требованиями к антикризисному управляющему являются:

- наличие гражданства Республики Беларусь, иностранного гражданства и вида на жительство в Республике Беларусь либо (при отсутствии гражданства) вида на жительство в Республике Беларусь;

- высшее образование, преимущественно экономическое или юридическое;

- опыт работы в должности специалиста, руководителя структурного подразделения, заместителя руководителя, руководителя юридического лица и (или) опыт предпринимательской деятельности в качестве индивидуального предпринимателя не менее 3 лет;

- отсутствие судимости;

- прохождение обучения по программе специальной подготовки (несколько блоков, включающих такие дисциплины, как хозяйственное право, трудовое право, рынок ценных бумаг, оценка недвижимости и бизнеса и др.) и правильный ответ не менее чем на 70 % тестов по индивидуальной компьютерной выборке каждого блока тестов при сдаче итогового экзамена;

- прохождение психофизиологического тестирования.

Без прохождения обучения по программе специальной подготовки управляющими могут стать лица, имеющие:

высшее юридическое и высшее экономическое образование;

либо ученую степень в области экономики или права;

либо высшее юридическое образование и дополнительное образование (переподготовку) на уровне высшего образования по экономической специальности;

либо высшее экономическое образование и дополнительное образование (переподготовку) на уровне высшего образования по юридической специальности;

либо высшее образование и дополнительное образование (переподготовку) на уровне высшего образования по юридической специальности и экономической специальности;

либо высшее образование и дополнительное образование (переподготовку) на уровне высшего образования по специальности «Антикризисное управление предприятием».

Важным условием эффективной реализации решений являются наличие авторитета и престижа у антикризисного менеджера, определяемых общественным мнением о нем. Авторитет - мера того, насколько сотрудники считаются с мнением менеджера, следуют его советам, исполняют указания. Престиж - мера признания превосходства способностей, знаний, заслуг человека.

Антикризисная команда и ее лидер

Практически невозможно решать все проблемы по недопущению или выводу предприятия из кризиса в одиночку, поэтому возникает необходимость создания антикризисной команды - коллектива единомышленников, объединенных общей идеей и целью, который должен иметь лидера, управляющего его деятельностью, и обладать такими характеристиками, как:

сбалансированность и взаимодополняемость состава команды;

высокие степень сотрудничества и уровень автономности членов команды;

способность быстро решать возникающие проблемы и обучаться;

мотивация к достижению конечных результатов.

Сплоченная команда отличается чувством общности, предоставляет своим членам ряд материальных и психологических преимуществ, воспринимается окружающими как сильная общественная структура, превосходящая по влиянию отдельную личность. Члены антикризисной команды должны занимать ключевые позиции в структуре управления и контролировать все важнейшие участки деятельности организации.

Лидер команды - антикризисный менеджер - должен обладать властью, т.е. возможностью определять поведение других людей в силу должностного положения, и влиянием - способностью изменять поведение, отношения, чувства людей посредством убеждения или участия.

В процессе своей деятельности антикризисный менеджер выступает в разных ролях, под которыми понимается комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции. При этом личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание: менеджер играет заранее определенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию. Выделяют 4 основные группы ролей:

1) организационные, связанные с реализацией отношений подчиненности, полномочий и ответственности в организации, - руководитель, дипломат, лидер, наставник;

2) инфраструктурные, связанные с реструктуризацией предприятия и бизнеса, - кадровик, поставщик ресурсов и т.д.;

3) экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, - новатор, финансист, предприниматель;

4) информационные, связанные со сбором, обработкой, передачей информации, - исследователь, прогнозист и информационный центр.

Модели разрешения конфликтных ситуаций

Антикризисный менеджер в своей деятельности сталкивается с конфликтами, в которых он участвует как одна из сторон, и с конфликтами, которые он должен урегулировать как руководитель. В зависимости от готовности и способности коллектива работников к изменениям в ходе реализации антикризисных программ выделяют 4 модели разрешения конфликтных ситуаций:

1) сотрудники хотят и способны работать в новых условиях. При этом возможны конфликты ценностного характера; особое значение имеют профессионализм и компетентность антикризисного менеджера, который должен предложить программу развития на основе приемлемых для коллектива ценностей и может включаться в возможные конфликты, в т.ч. как их инициатор;

2) сотрудники хотят, но недостаточно подготовлены к работе в новых условиях. Возможны функционально-ролевые конфликты, источником которых могут быть недостаточные воспитательные способности антикризисного менеджера или трудности с освоением новых ролей им или сотрудниками. Основная задача антикризисного менеджера - повышение квалификации работников, уклонение от конфликтов путем их перевода в русло профессионального совершенствования, а главный метод разрешения конфликтов - инструктирование сотрудников;

3) сотрудники не хотят работать в новых условиях, хотя достаточно профессионально подготовлены. Возможны ориентационные конфликты, источником которых может быть недостаточный уровень мотивации работников. Основная задача антикризисного менеджера - изменение ценностных ориентаций, убеждение работников в правильности сделанного выбора или увольнение сопротивляющихся;

4) сотрудники не хотят и не способны работать в новых условиях. Возникают межличностные конфликты, работники всю вину перекладывают на антикризисного менеджера. Метод разрешения конфликтов - обучение сотрудников и убеждение их в правильности реализуемых действий.

Стратегии предупреждения и разрешения конфликтов

В процессе антикризисного управления могут использоваться стратегии предупреждения и разрешения конфликтов. Стратегия предупреждения конфликтов имеет целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму. Ее реализация заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной структуры управления, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, формирование корпоративной культуры, поддержание обратной связи с коллективом работников.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Ее реализация предполагает действия руководителя по анализу возникших конфликтов и определению методов их разрешения (организационно-структурных, административных или межличностных).

Организационно-структурные методы связаны с рационализацией структуры, распределения прав и обязанностей работников и подразделений:

четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, обязанностей и ответственности;

использование координирующих механизмов, т.е. установление иерархии полномочий, введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (рабочие группы, совещания и др.);

формирование миссии и общих целей организации, корпоративной культуры, объединяющей работников;

информирование сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений, а также поддержание обратной связи с коллективом работников;

разработка такой системы поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

Административные методы управления конфликтом предполагают жесткое волевое вмешательство руководства в процесс его развития. К примеру, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяется их разведение по целям, средствам, ресурсам, конфликтующих сотрудников - перемещение их в различные подразделения, перевод на иную должность, увольнение.

К межличностным методам управления конфликтом относятся:

уклонение, уход от конфликта. Это может проявляться в формах молчания, демонстративного удаления, игнорирования, перехода на сугубо деловые отношения. Конфликт продолжает развиваться, а у оппонента усиливается чувство раздражения, поскольку его несогласие с положением вещей игнорируется; проигравшими оказываются обе стороны;

противоборство, конкуренция. Это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывая мнение других участников конфликта, посредством требования безоговорочного послушания, согласия другой стороны, попыток перехитрить оппонентов, перекричать их. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Положительные результаты могут быть достигнуты, если лицо, обладающее властью, наведет порядок ради всеобщего благополучия. Однако в противоборстве редко достигаются требуемые результаты: проигравшая сторона может попытаться саботировать решение, принятое вопреки ее воле, отказаться от сотрудничества;

приспособление. В действительности означает подавление или сглаживание конфликта, отказ признать его наличие и любой ценой поддерживать хорошие отношения. В результате проблема остается нерешенной, эмоции загоняются внутрь, но остаются и накапливаются, что в конце концов может привести к «взрыву». Подавление конфликта может быть разумным, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий, если ситуацию лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе, или если оппоненты еще не готовы к спокойному, конструктивному диалогу, или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения;

разрешение конфликта через компромисс. Предполагается такое поведение, когда стороны в определенной степени соглашаются с точкой зрения друг друга, что сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Тем не менее существует вероятность «согласия ради согласия», приводящего впоследствии к возобновлению конфликта;

разрешение конфликта через сотрудничество. Решение проблемы означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Преимущество подхода в том, что улучшаются взаимоотношения в коллективе, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.

В настоящее время стиль устранения конфликта посредством решения проблемы признан наилучшим, методика его использования предполагает реализацию следующих действий:

- идентификация проблемы в категориях целей, а не решений;

- определение решений, приемлемых для всех сторон;

- сосредоточение внимания на проблеме, а не на личных качествах сторон;

- создание атмосферы доверия посредством усиления взаимного влияния сторон и обмена ими всей необходимой информацией;

- создание в процессе общения позитива у сторон по отношению друг к другу, основанного на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны, на стремлении свести к минимуму проявления недовольства.

Сложность управления организацией в кризисной ситуации проявляется в том, что, во-первых, ставятся специфические задачи преодоления кризиса, во-вторых, оно осуществляется в ситуациях обострения проблем, которые обусловливают повышенный уровень и расширение сферы конфликтов. Участники конфликта часто способствуют усилению имеющихся противоречий, игнорируют наличие точек соприкосновения, по-разному оценивают одни и те же факты. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в этих условиях, - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. Среди других ошибок - чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий. Необходимо проявлять интерес к сотрудникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий «на потом», активно поддерживать сотрудничество.

Действия антикризисного менеджера по разрешению конфликтных ситуаций

Схема действий менеджера по разрешению конфликтных ситуаций может быть представлена следующим образом:

Управление организацией в период кризиса должно быть направлено на обеспечение достижения сотрудниками целей и задач антикризисных программ разных уровней и в разных сферах деятельности.

В настоящее время начинает преобладать подход, рассматривающий персонал организации не просто как рабочую силу, а как человеческий капитал. Особая роль в современных условиях отводится работникам умственного труда, управленцам и специалистам, которые составляют самый ценный актив любой организации. Производительность работника умственного труда определяется следующими факторами:

- четкое определение производственного задания;

- ответственность за производительность целиком возлагается на самих работников, которые должны сами собой управлять и иметь независимость;

- непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью работы и включаться в производственное задание работника;

- работнику умственного труда необходимо постоянно учиться самому и постоянно учить других;

- производительность работника умственного труда не измеряется количеством или объемом (во всяком случае это не самый главный показатель), в то время как качеству придается огромное значение;

- для повышения производительности работника умственного труда необходимо смотреть на него не как на «затраты», а как на «капитал» и обращаться с ним соответственно. Успех достигается тогда, когда работники умственного труда хотят работать на данную организацию и предпочитают этот вариант всем другим.

Любая антикризисная программа предполагает осуществление изменений, часто радикальных и болезненных. В ходе этого процесса должен меняться и персонал: количество, состав, структура, а также способности, отношение к работе и организации, стиль поведения. Следовательно, одной из важнейших проблем антикризисного управления является нацеливание сотрудников на осуществление предусмотренных изменений и обеспечение условий для их конструктивной работы. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии со специфическими задачами антикризисного управления. К основным методам, помогающим преодолеть сопротивление изменениям, относятся:

обучение и коммуникация (беседы, обсуждения, отчеты и др.), предполагающие открытое обсуждение идей и проблем, что помогает людям убедиться в необходимости перемен до их осуществления;

привлечение подчиненных к процессу принятия решений, что позволяет им высказать свое мнение, указать на возможные проблемы и предложить идеи по их устранению;

помощь и поддержка, облегчающие принятие перемен (эмоциональная поддержка, предоставление дополнительного времени для отдыха, тренинги для развития навыков);

переговоры, получение согласия сопротивляющихся с помощью каких-либо стимулов;

кооптация, т.е. предоставление сопротивляющемуся работнику важной роли в процессе принятия решения;

манипуляции посредством выборочного использования информации или составления жесткого графика мероприятий с целью оказать давление на подчиненных;

принуждение, т.е. угроза увольнения, отказа от продвижения по службе и повышения заработной платы и т.п.

Антикризисное управление персоналом предполагает концентрацию усилий на стратегических направлениях работы:

постоянное повышение квалификации и переподготовка сотрудников в связи с переходом на новые рынки, продукты, технологии;

«омоложение» кадрового состава путем привлечения молодых специалистов; стимулирование выхода на пенсию лиц, не соответствующих новым требованиям после передачи имеющихся у них знаний и опыта;

предложение вариантов трудоустройства сотрудникам при их массовом высвобождении;

более широкое привлечение работников к участию в управлении бизнес-процессами и организацией в целом;

осуществление кадрового маркетинга путем отбора перспективных студентов, выплаты стипендий за счет организации, предоставления мест для прохождения производственной практики, сотрудничества с государственной службой занятости и рекрутинговыми фирмами;

формирование прогрессивной организационной культуры.

Типы кадровой политики

Управление персоналом реализуется посредством проведения кадровой политики - системы научно обоснованных целей, задач, принципов и методов, определяющих содержание и формы управления персоналом на различных этапах развития организации.

Выделяют несколько типов кадровой политики:

- пассивная кадровая политика. У руководства нет четкой программы действий в отношении персонала; в условиях кризиса деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации его негативных последствий; кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала; отсутствует анализ кадровых проблем и причин их возникновения;

- реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль над симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированных работников, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса; кадровые службы располагают средствами диагностики, существующие кадровые проблемы выделяются и рассматриваются, намечаются возможные пути их решения;

- превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию; кадровая служба располагает средствами не только диагностики, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Прогноз составлен;

- активная (рациональная) кадровая политика. Руководство имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее; кадровая служба располагает средствами диагностики и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды, имеется программа работы с кадрами.

Эффективная антикризисная кадровая политика должна обладать следующими основными характеристиками:

реалистичность и созидательность, укрепление кадрового резерва, направленные на развитие организации, привлечение к работе профессионально подготовленных, предприимчивых людей;

комплексность, основанная на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающая экономические, социальные, психологические, административные, нравственные и другие аспекты регулирования управленческих процессов;

единство для организации в целом, охват всех групп персонала и всех управленческих процессов в сочетании с наличием различных уровней, учитывающих особенности дочерних предприятий, структурных подразделений и т.п.;

превентивность, упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление конфликтов;

ориентация на достижение сплоченности коллектива;

законность, сотрудничество с профсоюзами и другими общественными организациями;

сокращение прежде всего уровней управления, а не рабочих мест;

установление кадровой структуры, в наибольшей степени соответствующей ситуации и пользующейся поддержкой коллектива;

централизация управления при реализации оперативных антикризисных программ и децентрализация - при реализации стратегии развития;

предпочтение командной работе посредством формирования рабочих групп (команд) на различных уровнях, а не индивидуальным усилиям;

продолжение набора персонала, поддержание его профессионального роста и стремления к обучению, особенно в жизненно важных и приоритетных для организации областях.

В процессе своей деятельности антикризисный менеджер должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность с учетом ее специфики. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер стремится создать наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей. Работники организации, особенно руководители и специалисты, являются важнейшей частью ее капитала, поэтому антикризисное управление персоналом исходит из того, что все средства, используемые для его финансирования, рассматриваются не как затраты, а как инвестиции. В результате антикризисной кадровой политики должен быть накоплен такой человеческий потенциал, который обеспечит выживание организации в кризисной ситуации.

15.07.2011 г.

Алексей Смольский, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры организации и управления Белорусского государственного экономического университета, аккредитованный эксперт по банкротству и улучшению финансового состояния должников

От редакции: С 25 января 2013 г. постановление Минэкономики РБ от 28.03.2011 № 43 «Об утверждении Инструкции о порядке аттестации физических лиц на их соответствие профессионально-квалификационным требованиям, предъявляемым к управляющему» на основании постановления Минэкономики РБ от 21.11.2012 № 97 утратило силу.

С 1 мая 2013 г. постановление Совета Министров РБ от 13.02.2004 № 159 «Об утверждении Положения о порядке аккредитации временных (антикризисных) управляющих, назначаемых в отношении градообразующих или приравненных к ним организаций, государственных организаций, а также юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, имеющих государственные и (или) международные заказы, и иных должников, в отношении которых государственными органами представляются кандидатуры временных (антикризисных) управляющих» на основании постановления Совета Министров РБ от 30.04.2013 № 339 утратило силу.