Материал помещен в архив

ЧТО ТАКОЕ КАЧЕСТВО И КАК ИМ УПРАВЛЯТЬ

Вступление

Спросите любого руководителя предприятия или менеджера: насколько важно для вашей компании качество вашей продукции или услуг? И вы услышите: очень важно! Мы делаем все, чтобы наша продукция (услуга) была как можно качественнее!

Но если вы зададите вопрос: какой конкретно уровень качества вы можете обеспечить в настоящее время, то в ответ очень часто услышите набор неопределенных фраз: у нас ошибок очень мало, у нас высокая ответственность всех и каждого, бывает, но иногда, наши клиенты не жалуются и т.п. Примерно так нередко обсуждают и проблему качества внутри фирмы: раньше было лучше, вот опять ошибки на складе, в закупках, транспортном отделе и т.д. Бывает, рядовой случай становится темой для совещаний на самом верху только потому, что руководитель «пострадавшей» фирмы-клиента близко знаком с руководителем вашей компании. Таким образом, одна из серьезнейших характеристик работы фирмы попросту заговаривается, тонет в эмоциях и эпизодических усилиях, больше напоминающих имитацию бурной деятельности, нежели системное решение проблемы.

А между тем понятие «качество» имеет свои конкретные и оцифрованные показатели, которые могут быть измерены и экономически обоснованы. Если вы не разработаете систему управления качеством, можете потерять клиентов, несмотря на привлекательные ассортимент и цены.

Принятый в мировой практике интегрированный показатель качества логистики - доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов клиентов, выполненных без каких-либо претензий с их стороны, к общему количеству заказов, сделанных клиентами данной фирмы. Иными словами, если из 100 заказов ваша фирма выполнила 75 заказов без единой претензии, следовательно, доля выполненного заказа равна 75 %. Это главный принцип современного подхода к оценке качества: измеряйте качество ваших услуг или продукции глазами клиента! Если вы разработаете свой корпоративный стандарт качества на основе только ваших внутрикорпоративных измерений и при этом забудете оценки ваших клиентов, это будет всего лишь ваш внутренний набор критериев, не более того.

Таким образом, первое, что предстоит сделать при построении системы управления качеством, - разработать систему показателей качества при производстве товара (услуги) в вашей фирме.

Далее вам предстоит организовать адекватный, объективный и максимально всесторонний учет всех претензий ваших клиентов, разработать технологию отработки претензий клиентов, т.е. создать полноценную службу качества.

Следующее действие - установить конкретные показатели для каждого центра ответственности и желательно для каждого сотрудника, влияющего своими действиями на качество вашего продукта.

И наконец, сделать экономический и маркетинговый расчет уровня качества, приемлемый для вашей компании как с точки зрения затрат, так и с учетом отраслевого уровня качества на данный момент и в перспективе.

Следует разработать корпоративный стандарт качества - описание всех требований к качеству бизнес-процессов, товаров и услуг, принятых в вашей фирме на долгосрочную перспективу.

Показатели качества

Показатели качества делятся на 2 основные группы: показатели при продажах (припродажный сервис) и показатели послепродажного сервиса.

Показатели качества при продажах. Важнейший показатель качества с точки зрения покупателя - удовлетворенный спрос. Это означает, что фирма, продекларировав себя продавцом того или иного товара, должна иметь данный товар постоянно на складе в необходимом количестве. Данный показатель измеряется коэффициентом удовлетворенного спроса (К_спр). Он рассчитывается как отношение количества дней наличия данного товара на складе к общему количеству дней за анализируемый период. Идеальное значение коэффициента равно 1.

Конечно, ориентируясь на данный показатель, вы должны первоначально определить группы товаров, для которых вы будете контролировать значение данного коэффициента. К примеру, это может быть тот или иной бренд, или группа А, или группа товаров, реализуемых VIP-клиентам. Выбор группы товаров, подпадающих под контроллинг данным показателем, - дело достаточно серьезное, и принимать решение необходимо совместно с маркетологами и собственниками компании, так как поддержание товарного запаса К_спр = 1 потребует от вашей компании определенных дополнительных затрат. Не следует руководствоваться только желаниями «продажников», так как заранее известно, что их требование - наличие 100 % ассортимента на складе. Иногда применяют обратное значение коэффициента удовлетворенного спроса - доля отказов при совершении заказа, которая рассчитывается как (1 - К_спр). Чем меньше данный коэффициент, тем качественнее работает отдел поставок с точки зрения клиентов.

Вспомогательными (внутренними) показателями качества поставок могут являться:

- коэффициент выполнения графика поставок - доля поставок, выполненных в соответствие с утвержденным графиком;

- показатель качества товара, поставляемого от поставщика, - доля бракованного товара в поставках;

- коэффициент эффективности претензионной работы с поставщиками - доля удовлетворенных претензий к общему количеству претензий к поставщику по бракам товара при поставке. Доля может измеряться как отношение количества или сумм претензий.

Далее следуют показатели, характеризующие качество формирования заказа. Менеджеры отделов продаж допускают ошибки при формировании заказа («задвоение» заказа, ошибки в ассортименте или количестве, ошибки в указании адреса или сроков доставки и т.п.). Они учитываются долей ошибок при формировании заказов, которая является отношением количества заказов с ошибками менеджеров к общему количеству заказов, обработанных менеджерами данного подразделения продаж.

Склад. Следующий этап в цепочке работы с заказами клиентов - склад. Типичные ошибки, которые допускаются в процессе набора, комплектации и отгрузки заказов:

- пересортица;

- недовложения;

- излишки;

- отказ в наборе по причине ненахождения товара на местах хранения;

- отгрузка товара с минимальным сроком годности;

- повреждения упаковки товара;

- нарушение регламента окончания набора и отгрузки товара;

- невыполнения требований клиента в части предпродажной подготовки товара (стикерование товара, маркировка коробок, некачественная упаковка паллет и т.п.).

К погрешностям работы склада относят и внутритарные недовложения по вине поставщика. Считается, что склад не должен допускать отгрузки товара с отклонениями по отношению к заказу клиента. Поэтому рекомендуется при отгрузке отдельным категориям клиентов производить вскрытие коробок с заводской упаковкой и пересчет товара.

Интегрированный показатель работы склада - доля наполнения заказа. Определяется как отношение количества заказов, выполненных без каких-либо претензий относительно работы склада, к общему количеству заказов, обработанных складом за анализируемый период. Поскольку для склада наиболее характерным показателем его производительности является количество отработанных позиций (количество строк в товарных накладных), применяется дополнительный показатель - относительное количество позиций в претензиях клиентов. Измеряется в процентах как отношение количества позиций, по которым поступили претензии от клиентов, к общему количеству отгруженных позиций. Данный показатель более адекватно отражает качество работы склада с учетом структуры заказов клиентов.

Если на склад возложена обязанность подготовки товаросопроводительной документации (ТСД), то допущенные ошибки группируются в относительное количество ошибок при подготовке ТСД. Измеряется в процентном отношении количества ТСД с ошибками к общему количеству подготовленных документов.

Помимо интегрированных показателей на складе применяется целая система внутренних показателей качества.

После того как заказ набран, скомплектован и загружен в транспортное средство, наступает очередь отдела доставки заказов. Основные ошибки при доставке заказов клиенту:

- нарушение регламента доставки (отклонение от времени, указанного в заявке на доставку);

- повреждение товара при доставке;

- неполная передача клиенту товара или комплекта ТСД;

- невыполнение водителями дополнительных заданий (доставка рекламных материалов, подарков, инкассация и т.п.);

- ошибки в оформлении (подписании товарных накладных).

Ошибки доставки группируются в показатель - доля претензий по причине доставки. Определяется как отношение количества заказов с претензиями по доставке к общему количеству заказов, доставляемых данным отделом.

Показатели послепродажного сервиса

Данные показатели не менее важны, чем показатели качества продаж. Клиент готов простить нам ошибки. Но если затягивается рассмотрение его претензий, не обеспечивается обратная связь, раздражение клиента обоснованно и может привести к разрыву сотрудничества.

Поэтому такой показатель, как время отработки рекламаций, - важнейший критерий качества.

Время отработки рекламаций. Время отработки рекламаций - период времени с момента направления клиентом претензии в форме, установленной договором, до момента получения им ответа на данную претензию.

Здесь есть 2 условия.

Во-первых, ответ отнюдь не означает, что претензия будет удовлетворена полностью. Это значит, что за установленный период времени на фирме будет проведено исчерпывающее расследование и клиент обязательно получит ответ.

Во-вторых, время отработки рекламаций также устанавливается в договоре с клиентом и определяется технологическими условиями производства данного товара или услуги. Для компаний-дистрибьюторов стандартный срок отработки рекламаций обычно составляет 5 рабочих дней. Для логистических операторов - 3-4 рабочих дня. Причина в том, что компании-дистрибьютору нужно дополнительное время для предварительной экспертизы претензии и «разноски» по зонам ответственности, к которым могут относиться не только логистические подразделения. Необходимо также время, чтобы подготовить и отправить официальный ответ клиенту с приложением документов, материалов и т.п. Более подробно технологический цикл отработки претензий рассмотрим ниже.

Время удовлетворения претензии. Второй показатель послепродажного сервиса - время удовлетворения претензии. Это значит, что с момента положительного ответа клиенту на его претензию вы должны сделать следующий шаг - либо допоставить товар (при недовложении), либо принять возврат (в случае брака товара или излишков), либо обменять товар (в случае пересортицы или брака). Это должно быть сделано также в сроки, зафиксированные в корпоративном стандарте качества и договоре с вашим клиентом. Сроки, в зависимости от удаленности клиента, устанавливаются разные. При этом стороны соблюдают одно условие: окончание рассмотрения и удовлетворения претензии должно быть в пределах отчетного периода по бухгалтерскому учету.

Многие известные в мире компании исчисляют цикл рассмотрения и удовлетворения претензий даже не днями, а часами. Именно благодаря этому они и стали транснациональными.

Общая схема дерева основных показателей качества приведена ниже.

Технология отработки претензий

Для организации отработки претензий клиентов вам понадобится создать специальное подразделение (назовем его службой качества), которое должно быть:

- максимально независимым от производственных и коммерческих подразделений компании. Желательно, подчинение либо директору по маркетингу, либо напрямую руководителю компании;

- укомплектовано наиболее опытными работниками, хорошо знающими, с одной стороны, технологию производства товара (услуги), с другой стороны, требования к качеству продукта, установленные законодательством и корпоративным стандартом качества;

Кроме того, служба качества должна руководствоваться регламентами и другими внутренними нормативными документами, разработанными в компании в области качества.

Технология отработки претензий

Итак, сотрудник службы качества получил претензию от клиента. Типовой бланк претензии может выглядеть следующим образом.

Получив данную претензию, специалист службы качества совершает следующие основные действия:

- вносит информацию о поступившей претензии в реестр (базу) претензий клиентов;

- проверяет документы, предоставленные клиентом с претензией;

- сверяет распоряжения на набор и отгрузочные документы;

- проверяет время поступления распоряжения на набор на предмет соответствия регламенту, а также внесение корректировок по номеру накладной;

- устанавливает Ф.И.О. работников, производивших набор, контроль, упаковку и отгрузку;

- проверяет отметки клиента на отгрузочных документах о порядке приемки товара, нарушениях упаковки коробок и т.п., сверяет документы по претензии с данными отметками;

- запрашивает объяснительные записки у водителя-экспедитора, в т.ч. наемного, по порядку приемки-передачи груза;

- инициирует проведение инвентаризации товарных остатков по наименованию с учетом произведенных за период отгрузок и поставок;

- проверяет фотографии, сделанные при отгрузке (для региональных клиентов и сетей);

- получает объяснительные от сотрудников склада в случае выявления факта нарушения заводской упаковки на складе;

- проверяет документы и фотографии прихода по данной партии;

- проверяет соответствие даты и времени, указанной в заявке менеджера отдела продаж (далее - ОП), фактическим параметрам доставки и претензии клиента по доставке;

- проверяет наличие в заявке адреса, контактного лица и планового интервала времени доставки;

- производит необходимые перемещения в учетной базе данных;

- проверяет время фактической отгрузки товара складом;

- вносит информацию о результатах рассмотрения претензии в мониторинг претензий клиентов.

Как видим, даже этот неполный перечень действий показывает, что по каждой претензии нужно проводить достаточно объемное расследование, если вы действительно хотите разобраться в причинах. Эти действия требуют определенных ресурсов. Поэтому многие крупные фирмы нередко удовлетворяют мелкие претензии (к примеру, до 10 долл. США) без рассмотрения.

Закончив расследование, специалист службы качества готовит свое заключение по установленной форме. Данное заключение представляется для подготовки обоснованного мнения руководителю подразделения, к которому по результатам расследования отнесена ответственность за допущенные отклонения от технологии. Затем заключение с соответствующими согласованиями и мнениями направляется должностному лицу, уполномоченному принимать окончательное решение по претензиям клиентов.

Информационное обеспечение процесса отработки претензий клиентов

Действия специалиста службы качества при отработке претензии начинаются и заканчиваются внесением информации в специальный мониторинг. Это важнейший аспект в управлении качеством. Если вы не будете аккумулировать информацию о претензиях, то не сможете адекватно выявить причины их возникновения. Следовательно, постановка задач по устранению причин их возникновения также может оказаться некорректной. Но начнем с самого начала - с подачи претензии клиентом. К кому, куда и как должен обратиться клиент с претензией? Может ли он просто позвонить работающему с ним менеджеру отдела продаж или для этого требуются дополнительные действия?

Этот вопрос решается по-разному в зависимости от размеров компании. В крупных и малых компаниях претензии принимают и первично обрабатывают менеджеры ОП. При этом руководство компании рискует потерять долю претензий клиентов на самих менеджерах. А таковых бывает не мало: «задвоение» заказа, ошибки в наименованиях и количестве при формировании заказа, жалобы на отсутствие рекламной информации о товаре, информации о проводимых акциях, системе скидок и т.п.

Поэтому в крупных компаниях клиентам предлагается обращаться с претензиями в единый колл-центр, который обычно включен в состав департамента маркетинга. При поступлении претензии она заносится в базу данных, ей присваивается номер, признак (вид претензии) и центр ответственности, куда данная претензия направляется на дальнейшее рассмотрение. В базе данных создается карточка претензии, фиксируется время ее подачи, необходимая информация для идентификации выполненных операций, а также время ее отработки (момент отправки ответа клиенту). Кроме мониторинга претензий колл-центр контролирует и время удовлетворения претензий по управленческой базе данных. Таким образом, данная структура ведет полностью весь цикл отработки и удовлетворения претензий клиентов, включая работу сотрудников службы качества. По итогам отчетного периода готовится отчет для руководства с соответствующей аналитикой по признакам (видам) претензий и по центрам ответственности в компании.

Приведем примерную форму отчета для руководства с использованием следующих сокращений: склад - центральный склад; ТО - транспортный отдел; ОП_розн - отдел розничных продаж; ОП_рег - отдел региональных продаж; ОП_сети - отдел сетевых продаж; СК - служба качества.

Распределение показателей качества по центрам ответственности

Итак, мы организовали информационное обеспечение отработки претензий, разработали технологию их рассмотрения и показатели измерения качества. Что дальше? Как включить каждого работника в систему управления качеством?

Для начала разработайте матрицу качества для своего подразделения. По горизонтали перечислите все технологические операции, выполняемые в подразделении, а по вертикали перечислите все должности, которые находятся в вашем подчинении. В клеточках на пересечении столбцов и строк укажите, кто конкретно отвечает за качество каждой операции. Матрица качества позволит вам видеть участие каждого работника в формировании качества продукта на вверенном участке. Это достаточно объемная работа, но она позволит выявить, где у вас густо, а где у вас пусто. Нередко за одну операцию отвечают несколько человек (а значит, никто), а в другой операции качество вообще никак и никем не контролируется. И в том и в другом случае понадобится перераспределение усилий и, возможно, изменение технологий или должностных инструкций.

Кроме того, благодаря этой матрице вы точно диагностируете источник ошибки и разработаете адекватные меры по его устранению. Заработает широкая система рейтингов и мотивации, направленная на обеспечение заданного уровня качества.

Далее вам понадобится разветвленная система внутренних показателей качества. К примеру, коэффициент удовлетворенного спроса зависит не только от работы ОП, но и от времени обработки поступившего товара на участке приемки склада.

Если вы запланировали на обработку товара при приемке 8 ч, а по факту товар не был доступен для продажи 24 ч, это, естественно, отразиться на коэффициенте удовлетворенного спроса не лучшим образом.

Второй пример. Выполнение регламента поступления на склад заказов на набор товара. Если заказ не поступил на склад к установленному времени, появляется риск задержки окончания набора и комплектации. Как следствие, опоздание с отгрузкой и доставкой заказа клиенту. Кто виноват в данном случае? Водитель-экспедитор, склад или менеджер, нарушивший регламент отправки заказов на склад? Для того чтобы получить ответы на эти вопросы, вам понадобится, во-первых, четко разграничить все бизнес-процессы, формализовать их в виде процедур, технологических и должностных инструкций. Во-вторых, регламентировать бизнес-процессы по времени. В-третьих, установить критерии качества выполнения данных операций. В-четвертых, решить, каким образом вы будете контролировать выполнение установленных регламентов.

В результате у вас появится набор внутренних «измерителей» качества вашей работы. Но не потеряйте за деревьями лес! Все-таки основные критерии качества работы компании - внешние показатели, т.е. оценка клиентов. Поэтому внутренние показатели и нормативы лишь для достижения этих нескольких макропоказателей.

К чему стремиться?

После того как вы создадите систему управления качеством, возможно будет просчитать, какие затраты вам необходимы для того, чтобы достичь желаемого уровня качества. При ручном и механизированном труде во многом вам поможет матрица качества. Поскольку себестоимость каждой технологической операции известна, вы без труда рассчитаете, например, сколько будет стоить 100-процентный контроль набора заказов. При оценке затрат на качество действует известный принцип Парето (примечание): последние 20 % на пути к идеальному качеству потребуют от вас 80 % всех затрат на этом направлении (см. диаграмму):

Диаграмма соотношения затрат на достижение уровня качества

Поэтому постановка корректной и достижимой цели для вашей системы управления качеством во многом определит эффективность работ в данном направлении. Как и любая бизнес-цель, она потребует компромисса между желаемым, возможным и необходимым. Данная цель ставится на основании, во-первых, маркетинговых исследований потребностей рынка в области качества, во-вторых, технико-экономических расчетов затрат на поддержание качества услуг или продукции, и в-третьих, возможностей компании инвестировать технологическое перевооружение, оплачивать более качественный трудовой ресурс, дополнительное обучение персонала и т.п.

Работающий на данной операции более 1 года совершает ошибок в 4 раза меньше, чем новичок. Но самое интересное, что после работы на одном месте более 3 лет количество ошибок вновь начинает расти! А значит, наступает момент переобучения опытного работника. Причина понятна: за 3 года произошли изменения в технологиях, да и в процессе привычной работы не всегда замечаешь допускаемые ошибки. Поэтому в организации должна постоянно действовать система обучения, повышения квалификации и аттестации.

Заключение

Неудовлетворительное качество товаров и услуг, производимых в Российской Федерации, - одна из причин их низкой конкурентоспособности. Когда начинают собственный бизнес, нередко качество ставится на второй, а то и на третий план после моментального получения прибыли. До настоящего времени рынок терпел и еще продолжает терпеть небрежную и недобросовестную работу, в т.ч. и в логистике. Но постепенно, по мере роста конкуренции, требования к качеству становятся главными. И без системного, компетентного выстраивания систем управления качеством, наработок технологий решения этих вопросов невозможно двигаться вперед. Многие компании уже научились работать быстро. Но работать еще и качественно удается пока единицам.

Изложенное выше - это скорее технология «постановки правильного диагноза» процесса качества в фирме. Безусловно, диагноз важен. Он во многом определит пути разрешения проблемы. Но далее - целый комплекс работ, в который включаются как технологические вопросы, так и работа с персоналом.

Примечание. Парето, Вильфредо (1848-1923) - итальянский инженер, экономист, социолог и философ. Один из основоположников теории элит.

31.01.2011 г.

Евгений Панасенко, ведущий консультант компании «Logist-ICS», г.Москва