Материал помещен в архив

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: ОШИБКИ И ЗАБЛУЖДЕНИЯ

Введение

При построении системы мотивации персонала сломано немало копий. Существует масса методик и показателей, широко описанных в различных изданиях. Тем не менее приходится постоянно сталкиваться с непониманием главной цели и смысла системы мотивации персонала. Причем это непонимание начинается, как правило, с руководства компании.

Итак, руководство и менеджеры компании решили перейти от окладно-повременной системы оплаты труда на некую систему мотивации, состоящую из постоянной и переменной части оплаты труда. Вот типичные примеры ошибок на этом пути.

Ошибка 1

«Система мотивации должна быть такой, чтобы я (руководитель) мог в любой момент лишить работника премии! Тогда он сам уволится по причине низкой зарплаты!»

У данного руководителя произошло искажение самого смысла понятия «мотивация», основное назначение которой - мотивировать работников к движению вперед, а не угрожать высшей мерой наказания! Нельзя смешивать «в одном стакане» два несмешиваемых понятия - систему мотивации за качественный труд и систему требований и ответственности за невыполнение должностных обязанностей. Как правило, в основе данной ошибки - неумение планировать деятельность своего предприятия, непонимание как таковой технологии управления персоналом.

Ошибка 2

«Мне (менеджеру) поручили сформулировать мотивационные показатели по своему подразделению. Я подчиненным сформулировал, а какие поставить себе - не знаю…»

Что бы это значило? Скорее всего, менеджер поставил задачи своим подчиненным в отрыве от задач, которые были поставлены ему самому. Возможно, что на фирме отсутствует в принципе управление по целям. Конечно же, наверняка есть некие запланированные показатели по объемам продаж, маржинальной и операционной прибыли по фирме в целом. Но видимо, они не были трансформированы в понятные каждому менеджеру показатели производительности труда, качества, оборачиваемости товарного запаса, стоимости логистических издержек в его зоне ответственности и т.д. Как результат, вверху лес шумит, а внизу тихо. И это уже проблема собственника.

Поэтому данный менеджер не знает, каким образом оценивается его деятельность. В результате сформулированные им показатели для подчиненных, скорее всего, формальны, оторваны от целей компании.

Нередко руководство фирмы перекладывает дело внедрения данной системы на плечи службы персонала. Но специалисты данной службы не могут разбираться во всех тонкостях технологий в фирме и, следовательно, не смогут корректно сформулировать «дерево показателей» по всем подразделениям. Кроме того, менеджеров необходимо обучать искусству управления с помощью системы мотивации. Большинство отечественных менеджеров по-прежнему относится пренебрежительно к данным технологиям.

Нарушен основной постулат построения эффективного управления персоналом - система мотивации должна неразрывно связывать личные интересы работников со стратегическими задачами компании.

Ошибка 3

«Все эти мотивации - фикция! Начальство просто ищет пути уменьшения зарплаты своих сотрудников!»

Скорее всего, причина в данном случае в нарушении 2 принципов мотивации персонала: показатели должны быть, во-первых, достижимыми, во-вторых, действительно мотивирующими. Автору приходилось встречаться с ситуациями, когда руководители заведомо завышали уровень плановых показателей. Поскольку «морковка» подвешивалась слишком высоко, после пары прыжков «испытуемый» терял к ней всяческий интерес и система превращалась в фикцию. Разумеется, автор не призывает ставить простые задачи. Но планирование на фирме в любом случае должно быть адекватным.

Вторая ситуация. За перевыполнение плановых показателей сумма премирования составляла 100 руб. Кроме смеха, потери авторитета руководства и раздражения такая система мотивации больше ничего не дает, равно как и премирование менеджеров ежемесячно и много - это также будет перебор. Но вот система квартального и годового премирования достаточно эффективна и проверена во многих странах. Здесь используется особенность человеческой психологии: мы все готовы ждать положительных перемен именно в течение 3 месяцев! Вот почему устанавливают 3-месячный испытательный срок, обсуждают итоги правления «за первые 100 дней» и т.п. По истечении этого срока, если не наступают ожидаемые положительные события, появляются раздражение и отрицательные эмоции. Поэтому поощрение, соответствующее данной точке, воспринимается весьма позитивно и добавляет конструктивный импульс в наше поведение.

Ошибка 4

«Мы приняли систему мотивации. Но потом отказались, мороки много, а толку никакого! Да и бухгалтерия против».

Действительно, существующий налоговый кодекс и законодательство о труде требуют скрупулезных обоснований всех выплат, не подпадающих под окладную (тарифную) систему оплаты труда. Это требует подготовки множества нормативных документов и обоснований. Иначе, затраты относятся на прибыль, а не на расходы. Вот почему так неохотно применяются сдельная и сдельно-премиальная системы оплаты труда в фирмах с официальной зарплатой. Объективная причина - продолжающаяся фискальная политика государства в отношении субъектов предпринимательства. Но есть и субъективнее причины.

Во-первых, определитесь, каких результатов вы хотели бы достичь, применяя данную систему. Очень часто приходится встречаться с эффектом завышенных ожиданий. «Вот внедрим индивидуальную мотивацию, и все у нас резко улучшится!» По опыту автора, применение системы мотивации (без других параллельных изменений) может повысить эффективность работы подразделения не более чем на 15-20 %. При необходимости большего роста применяйте изменение технологий, IT-обеспечения, инвестиции в технику и т.д.

Во-вторых, категорически недопустимо переводить всех сотрудников фирмы на новые формы мотивации в рамках объявленной компании в установленные сроки. В результате подобного подхода вы получите массовое противодействие персонала, недовольство и потерю, в первую очередь, ключевых специалистов и менеджеров.

Переход на индивидуальную мотивационную схему осуществляется сугубо индивидуально. При этом необходимо создать обстановку, когда сам факт данного предложения от руководства фирмы тому или иному специалисту воспринимался бы им как оказанные честь, доверие и возможность увеличения его личных доходов. Иными словами, руководство говорит: «Мы ценим вас как ключевого специалиста, знаем о ваших достижениях и предлагаем вам принять систему личной мотивации за результаты вашего труда. Нам хотелось бы, чтобы ваша зарплата напрямую зависела от ваших будущих результатов!» Данный подход применим в отношении не более 20 % менеджеров и специалистов компании. К остальным необходимо применять иные технологии мотивации.

В-третьих, прежде всего само функционирование системы мотивации требует современного информационного обеспечения. Вам понадобятся также статистические данные по работе вашего подразделения за период не менее 1 года, отработанная внутренняя нормативная база, которая позволит использовать типовые формы для подведения итогов. Иначе эта работа обрушит на менеджеров необходимость написания массы служебных записок, протоколов и т.п. В среднем внедрение системы мотивации персонала в больших коллективах происходит в течение не менее 5-6 месяцев.

В-четвертых, начинать разработку и внедрение системы мотивации нужно с «верхушки» фирмы. Автору нередко приходилось встречаться с ситуациями, когда топ-менеджеры, активно агитирующие за переход на данную систему, как-то сразу затухали, если речь заходила о мотивационных показателях лично для них. Как говорится, все мы за колхоз, но в соседней деревне... Не забывайте, что назвать данное дело системой можно только тогда, когда она превращается в инструмент «вертикали управления» в вашей фирме. А «вертикаль управления» начинается сверху. В процессе внедрения вы самостоятельно сможете ощутить все недоработки принятой системы мотивации. Это позволит сделать дальнейшее внедрение менее болезненным и более конструктивным.

В-пятых, формализм в подведении итогов и поощрениях. Если в вашей фирме награждения производятся только по знаменательным датам и вы не можете себе позволить оперативно на собрании коллектива день в день наградить отличившихся работников за значимое достижение, значит вашим персоналом начала править бухгалтерия или отдел труда и заработной платы. Это - верный признак развитого социализма!

Система мотивации - это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализм может выхолостить все управленческие функции и превратить эффективный механизм просто в плановые затраты! Кроме того, система мотивации, как математическая модель, устанавливающая связь личной мотивации сотрудников и целей компании, отнюдь не заменяет и не умаляет другие технологии управления персоналом. В частности, важнейшая технология формирования команды - установление неформальных позитивных контактов между коллегами.

Любой коллектив численностью более 4 человек, предоставленный сам себе, мгновенно разбивается на «микрогруппы», объединенные общностью личных симпатий и интересов, общими рабочими задачами и т.п. Такова природа психологии человека: он ищет комфортные для него зоны общения и избегает тех, с кем ему общаться не хочется. Начинается тихая «подковерная» возня, дружба не «во имя чего», а «против кого», сплетни и козни, нередко в виде открытых конфликтов. Сотрудники неохотно решают вопросы на горизонтальном уровне, требуют инструкций и вмешательства руководства по несущественным вопросам. Каждый сотрудник стремится «защитить свою территорию», не задумываясь над решением общей задачи на стыке бизнес-процессов. Формируется всеобщее «все равно» и безразличие к делам компании в целом. В результате индивидуальные мотивационные показатели нередко становятся яблоком раздора в общении коллег из различных подразделений.

Управление межличностными коммуникациями в компании сродни искусству опытного режиссера. От его умения зависит, станет ли утвержденный сценарий действительно постановкой или превратится в скучное действо заученно твердящих свои тексты артистов. В первом случае - аншлаг, успех и слава, во втором - пустые залы, жалобы и просьбы. Пренебрежение неформальными технологиями управления персоналом существенно снижает эффективность работы фирмы. Говорить в этом случае о создании именно единой команды можно весьма условно.

Ошибка 5

«У нас всего 45 показателей мотивации, у каждого сотрудника по 5-8 показателей мотивации, плюс куча штрафов и взысканий. Вот только понять не можем: а туда ли мы идем?»

В данном случае менеджеры, вероятно, автоматически перенесли все технологические реперные (опорные, контрольные) точки в систему мотивации персонала. Понятно, почему это было сделано - все мы мечтаем о неком «автопилоте» в управлении подразделением. Как было бы хорошо сформулировать свои требования на бумаге, привязать технологию к мотивации персонала по всем позициям - и ваш корабль сам собой поплыл! Но в реальной жизни все по-другому. Управлять людьми, используя те же законы и показатели, что и при управлении технологиями, не получится!

Во-первых, система мотивации должна быть понятна исполнителям и достаточно проста для того, чтобы вы могли подвести итоги своевременно, не тратя лишний ресурс и порождая многочисленные дебаты по каждому из 45 показателей. Показатели нужно формулировать так, чтобы они укрупняли тот или иной бизнес-процесс, а не разбивали его на множество частных «мотивов». Сколько рычагов управления в вашем автомобиле? Вот такое же количество показателей и должно быть в ваших руках по отношению к вашим непосредственным подчиненным.

Во-вторых, если в вашем подразделении количество штрафов (демотивация) превышает количество премий (мотивация) - значит, вам пора отращивать усы и начинать курить трубку! Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы. Мы это уже проходили! Взыскания нужно применять, когда вы хотите не допустить каких-либо действий своих подчиненных. А вот эффективно двигать вперед можно только выгодой. Это отнюдь не значит, что автор против взысканий и требовательности. Но количество и сумма поощрений должна быть в разы большей количества и сумм взысканий. Если ваши работники ежемесячно получают штрафы - это проявление управленческого бессилия ваших менеджеров. По-видимому, слабо работают (или отсутствуют вообще) системы профессионального обучения, управления качеством, аттестация, работа с персоналом на испытательном сроке и т.д.

Ошибка 6

«Какая может быть мотивация в период кризиса! Сейчас главное - экономия, в т.ч. на зарплате!»

Конечно, в период экономического роста и дефицита кадров, преимущество в работе с кадрами следует уделять системе мотивации. Но эта технология требует определенных затрат. А вот в период кризиса и угрозы безработицы появляется великий соблазн управлять персоналом посредством страха увольнения. Этот фактор в данное время, если говорить циничным языком бизнеса, достаточно эффективен. К тому же позволяет сокращать издержки. Персонал в нынешней ситуации действительно готов работать больше и за меньшие деньги. И на исторических примерах известно, что с помощью страха можно получать от своих работников (граждан) достаточно впечатляющие результаты.

Но с этой технологией управления важно не переусердствовать. Автору приходилось слышать от топ-менеджеров примерно следующие высказывания: «Сейчас переменная часть зарплаты наших сотрудников применяется не как мотивация, а как возможность ее сокращения в случае ухудшения ситуации на фирме». Но не забывайте, «первый страх» будет действовать примерно 3 месяца. Затем чувство страха притупляется, персонал привыкает к мысли быть уволенным и сокращению зарплаты как к некой постоянной величине. Следовательно, вам понадобится придумывать «новый страх». А ведь рабство, телесные наказания и расстрелы уже не в моде! Поэтому, используя данный фактор на первом этапе, не следует полностью отказываться от мотивационных технологий. Как вы думаете, будет ли менеджер-«продажник» без мотивации искать новые рынки или клиентов? Возникнет ли у маркетолога творческий порыв к разработке новых моделей (видов товара) после очередного снижения его дохода? Станет ли менеджер производственного подразделения искать пути экономии затрат и повышения доходов, если по итогам месяца он получит меньше, чем ожидал?

И в этой ситуации вы задумаетесь: уволить всех нельзя, так как наем новых работников отнюдь не всегда позволяет повысить эффективность работы компании. При этом вы не получаете новых решений и движения, поскольку работающие сотрудники попросту втихую объявили вам «французскую забастовку» (исправно приходят в офис, но к работе не приступают). Как следствие, снижение эффективности, падение доходов и т.п.

Необходимо отдавать себе отчет - нынешний кризис - явление долгосрочное, выбираться из него придется не менее 3 лет! Три года управления страхом - однозначная стагнация и разрушение вашего бизнеса! Именно в это время необходимы простые и ясные схемы мотивации и оценки достижений ключевых специалистов и менеджеров в успехе фирмы.

Заключение

Итак, что означает для вас преодоление кризиса? Когда вы сможете смахнуть пот со лба и сказать: «Ну вот, кажется, пронесло…»? Сформулировали ли вы количественно показатели выхода из кризиса для каждого подразделения и ключевого менеджера вашей компании? Нет? А куда же вы идете?

Обозначьте группу менеджеров, лично (кровно) заинтересованных в успешном преодолении кризиса и дальнейшем росте вашего бизнеса. Это должна быть небольшая команда единомышленников, «группа прорыва», четко понимающая поставленные цели, получившая гарантии и конкретную личную мотивацию за выполнение поставленных задач. Откажитесь от призывов типа: «Давайте все вместе! Мы все - одна команда! Все зависит только от нас!» и т.п. Призывы в духе «Вперед к победе коммунизма!» уже давно никого не вдохновляют. Отсутствие такой команды и соответствующих установок приводит к тому, что собственники остаются один на один со своими проблемами, получая тихую оппозицию в лице своих менеджеров, ведущих междоусобную войну за место под солнцем и каждый день изучающих сайты с вакансиями. Уже сейчас, после того как прошел первый шок от кризисных явлений, вновь есть спрос на ключевых специалистов, имеющих необходимые компетенции и опыт. Собственники постепенно понимают, что именно эти люди и выведут компанию на нормальный режим. Началось движение и на рынке предложений. Многие специалисты начинают искать себе новую работу не только потому, что их не устраивает оплата труда. Причина часто в том, что просто надоели постоянные разговоры руководства о кризисе, стагнации и т.п. А что же дальше? Куда вы ведете свою команду? Где ваш «антикризисный план»?

У многих собственников в этот период как никогда появляется соблазн самим ринуться в бой, заменить своих менеджеров, взять на себя их управленческие функции. Ведь было же время, когда вы начинали свой бизнес, работая и за грузчика, и за водителя, и за логиста, и за экономиста! Нет сомнений - вы справитесь. Вот только кто за вас своевременно сумеет отработать вопросы, которых мы коснулись выше? Оказавшись внутри спектакля, вы перестанете быть его режиссером. Итог - спектакль развалится.

28.02.2011 г.

Евгений Панасенко, ведущий консультант компании «Logist-ICS», г.Москва