Материал помещен в архив

ОПТИМИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В КРИЗИС

Если говорить о сокращении персонала, то следует учитывать то, что, например, лето - отпускной сезон, в течение которого активность кадровых действий традиционно невысока. Но вот осенью, когда кадровый оборот возрастает и речь заходит о планировании будущих периодов, возможен наплыв кандидатов, нетрудоустроенных людей. К этому времени бизнес может исчерпать запас прочности, и, чтобы пережить будущий, гораздо более серьезный кризис, нужно сформировать максимальный запас по ресурсам уже сейчас, принять быстрые, решительные меры по оптимизации расходов на персонал.

Но перед этим важно понять, каких сотрудников сократить, а кого оставить, и только потом принимать решение.

Как увольняют организации и почему традиционных подходов к сокращению недостаточно

Есть традиционные подходы к определению сокращаемых сотрудников и «кандидатов на спасение».

Место человека в иерархии. В наших организациях принято, что сокращения реже касаются людей, которые занимают довольно высокие позиции. Чаще же под сокращение попадают рядовые исполнители. Это первая ошибка, которую делает большинство нанимателей, планируя оптимизацию штата. Приведем типичные случаи.

Пример 1 В организациях процессы налажены так, что руководители участвуют в них по минимуму. Они контролируют ключевые моменты, но основная работа проделывается «внизу». В таких организациях сотрудники являются центрами компетенций. Например, никто кроме главного инженера не знает, как проектировать пресс-формы. И по логике этого специалиста не сократишь. Или никто, кроме рядового конструктора, не знает, как проектировать в определенной программной среде. Что характерно, часто именно так и бывает: сокращают специалистов, которым нет замены.

Пример 2 Небольшая организация семейного типа. Ее руководители - люди, которые начинали бизнес вместе с учредителями. У них длинная история отношений, которые сложно разорвать. Оптимизируя персонал, руководителя, успехи которого остались в прошлом, оставляют. И в ситуации кризиса организация оказывается заложником не очень эффективного управленца. Учредители забывают, что «на чемпионат берут тех, кто способен показать хороший результат здесь и сейчас».

Пример 3 Знаменитый парадокс некомпетентности руководителя: после того как сотрудника повысили, он может «застрять» на новой позиции и остановиться в уровне развития. И чаще всего изменения его статуса-кво в обратную сторону не происходит. Его не снимают с должности. В кризис именно такой руководитель должен стать кандидатом на увольнение.

Вывод: важно определить, как распределено участие основных руководителей, линейных сотрудников, топ-менеджеров в основных процессах. Важно понимать, насколько на них «завязаны» ключевые клиенты, компетенции, процессы внутри организации.

Надо соблюдать баланс. Если структура организации имеет 10 % топ-менеджеров, 20 % - среднего менеджмента, а остальные - рядовые исполнители, эту пропорцию надо соблюдать и при оптимизации.

Можно использовать и другой подход. Если, например, сокращение должно пройти по всей организации, то 10 % должен потерять каждый ее уровень.

Если структура организации небольшая, после проведения оптимизации руководителям надо засучить рукава: начальнику отдела продаж - продавать, начальнику отдела маркетинга - вспоминать, как делать макеты.

Оценка результативности. Считается, что если человек показывает значительный, более заметный на фоне других людей результат - у него есть больше шансов сохранить свое место в организации. Но это недостаточно четкий подход. Проблема в том, что реальные показатели могут быть подменены ощущением результативности. Более верткий сотрудник может создать видимость каких-то действий или проделанного большого объема работы.

Пример 4 Часто бывает, что при сокращении «урезают» службы техподдержки: «У нас есть системные администраторы, они что-то делают, но их активности не видно. Давайте их уволим!». Но сами посудите, если системный администратор (далее - сисадмин) работает хорошо, то процесса его работы и не должно быть заметно. Так, например, уволили сисадмина и наняли вместо него аутсорсеров. Между тем бизнес-процессы организации были связаны с поддержкой работоспособности сайта, и исполнители, которые работали на стороне, не могли быстро реагировать на доработки программного обеспечения. Для этого постоянно требовались дополнительные согласования на работы, новые обсуждения оплаты и т. д. Удаленному специалисту нельзя позвонить вечером, попросить войти с домашнего компьютера и проверить, почему сайт «упал», а заявки клиентов потерялись. В итоге организация на этом потеряет довольно приличные деньги.

Пример 5 При оптимизации отдела продаж руководство уволило мерчендайзера и оставило супервайзера, которого считали результативным. После этого продажи упали. Оказалось, что львиную долю заявок по ключевым клиентам делал очень продвинутый мерчендайзер. Его не стало - пропал и результат, клиентам не хватало присутствия этого сотрудника на конкретных объектах.

Выводы: в наших организациях очень часто принято оценивать результативность без разработки четких ее критериев. Это может привести к тому, что под сокращение попадут не те.

На что еще надо обратить внимание при оптимизации

Мотивация. Если человек ориентирован сугубо на личную безопасность, ему, наверное, не место в организации в кризис. Он будет делать не то, что нужно, или выполнять все работы не так быстро и своевременно.

Лояльность. Многие руководители по-разному понимают, что это такое. В общих чертах лояльность воспринимается как внешнее проявление: что люди говорят и думают об организации, как они себя ведут по отношению к работодателю. Но на сегодня надо провести границу очень четко и определить: что такое лояльность к организации, где она заканчивается, в какой степени она нужна и достаточна.

Когда начинается кризис, все сразу начинают осторожничать, стараются вести себя тихо и спокойно. Персонал начинает уделять больше внимания своим задачам, под неявной угрозой увольнения тщательнее относится к работе, допускает меньше ошибок.

Зачастую проявление лояльности у сотрудников - это проявление желания оставаться в организации, пассивное ожидание. По этим критериям нельзя определить, лоялен сотрудник или нет. В стрессовой ситуации практически все начинают вести себя более-менее адекватно.

Таким образом, сейчас, в непростые времена, организации нужно нечто большее. Лояльный сотрудник сегодня тот, кто готов вкладываться, заниматься дополнительной активностью. В HR-практике такое поведение принято называть вовлеченностью.

Определите, кто из персонала готов предпринимать больше усилий для того, чтобы сделать лучше и себе, и организации. Как правило, это активные люди, которые не боятся показать свою позицию, высказать несогласие с курсом, потому что у них есть собственное мнение и позиция, выработанная на опыте. Зачастую они ведут себя активно, их сразу видно.

Пример 6 Автор был свидетелем, как один из HR-специалистов предложил самого себя в кандидаты на сокращение и сам же рассказал, как распределить обязанности таким образом, чтобы после его ухода никакие процессы не пострадали. Вот пример лояльной или открытой позиции. Этот сотрудник был рядовым менеджером, не HR-директором или руководителем отдела. Правильным, по мнению автора, было бы расширить усилия этого человека на всю организацию. Он показал трезвость мысли в тяжелой ситуации, заботу не только о себе, но и о структуре, в которой работает. Но так сделано не было, и сотрудника уволили.

Пример 7 В прошлый кризис один из сотрудников, который находился в «подвешенном» (под угрозой увольнения) состоянии, из плохого и нерадивого работника вдруг стал превращаться в звезду отдела. У руководства произошел разрыв в понимании. Раньше все были этим специалистом недовольны, в плане эффективности он заработал нехорошую репутацию, сегодня вдруг начал выдавать результаты, которые идут вразрез с представлениями о нем. Нужно было определить, сохранится такой же эффект или нет в будущем, спадет градус активности или не спадет. Задача была непростая. С сотрудником провели беседу и сделали ставку на его способности. В будущем он продолжил показывать неплохие результаты и стал заместителем начальника отдела.

Выводы: очень часто люди, которые противопоставляют себя действиям организации, вредны и от них нужно избавляться. Но также часто человек, который начинает проявлять активность или сопротивление, делает это с совершенно благими намерениями. Он понимает, что действия, которые предпринимает его руководство или организация в целом, ведут к негативным и к тому же еще и отсроченным на момент, когда кризис усугубится, результатам. И было бы ошибкой сразу увольнять или записывать в список на увольнение людей, которые проявляют некое несогласие с выбранными действиями руководства.

Потенциал. Есть три базовые реакции на стресс: или пойти во встречную атаку, или замереть, или убежать. В кризис, понятно, нужна встречная атака. Потенциал, который сотрудники могут показать в будущие тяжелые времена, может оказаться более важным качеством, чем предыдущие количественные показатели результатов. Поэтому потенциал также надо учитывать для измерения результативности.

Часто потенциал проявляется в реакции сотрудника на стресс. Поэтому можно вспомнить и оценить, как сотрудник вел себя раньше при решении трудных задач, как он на них реагировал - замыкался в себе и «заваливал» сроки или проявлял некую активность.

Пример 8 Сотрудник получает задание, которое раньше не выполнял, но по квалификации выполнить способен. С одной стороны, ему оказали некое доверие, с другой - возложили надежды и ответственность. Он может поступить двумя способами: • отказаться. Понятно, что в будущем он будет избегать вызовов, нагрузок и необходимости предпринимать дополнительную активность; • согласиться. И в этом случае есть два варианта поведения. Вариант 1. Специалист осознает собственную некомпетентность, пытается ее компенсировать. Он ищет в Интернете дополнительные материалы, старается понять суть дела. И в итоге он, не имея предварительного опыта, вникает в тему, чтобы достаточно качественно выполнить задание. Понятно, что руководитель может ему помочь в этом. Вариант 2. Сотрудник соглашается: «Ну как же, мне дали такой вызов». Потом он начинает откладывать и откладывать работу (как один из вариантов - проявление прокрастинации (примечание)), так как работа для него тяжелая, непонятная, он ее боится. Работник пытается внутренне примириться с тем, что работу надо сделать, и не пытается заниматься ее содержанием либо сознательно приступает к работе поздно, выполняет ее недостаточно тщательно. В итоге работа сделана отвратительно, некачественно.

Выводы: один случай может быть непоказательным. Поэтому знания о потенциале сотрудников надо нарабатывать. Грамотные руководители еще с советских времен, придя на новое место, перелистывали личные дела, помечали все, что считали важным. По мнению автора, сегодня это актуальности нисколько не потеряло - в том или ином виде информационное досье и историю взаимоотношений вести надо.

Кого сокращать во время кризиса зависит не только от ситуации на рынке, но и от самой организации. От ее стратегии и оценки перспектив:

• если речь идет о выживании на рынке, ожесточенной борьбе, нужно оставлять в штате людей определенного склада, которые будут бороться, а не просто сидеть, терпеть и ждать, когда тяжелые времена закончатся. Ради выживания можно пожертвовать ближайшими перспективами. Например, ликвидировать отдел перспективных разработок или стратегическую ветку в управлении, чтобы выиграть момент и ресурсы сегодня, - это позволит развернуться бизнесу завтра;

• если у организации ситуация более-менее стабильная - гораздо важнее сохранить целостность коллектива, незыблемость процессов. Для этого надо удержать кадры, которые способны поддерживать определенный уровень отношений и с клиентами, и внутри организации.

Примечание. Прокрастинция (от англ. procrastination - задержка, откладывание; от лат. crastinus - завтра и лат. pro - на) - в психологии откладывание дел на потом, которое приводит к каким-то болезненным психологическим эффектам.

10.06.2015

Сергей Мустафаев, консультант по управлению персоналом организации «Ключевые решения»