Материал помещен в архив

ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК ПРИ ИМПОРТЕ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЗАРУБЕЖНЫХ СКЛАДОВ

Введение

Финансовый кризис заставил по-новому взглянуть на построение цепочек поставок. В данном материале приведен опыт реинжиниринга процесса поставок одной из российских компаний, занимающейся импортом товаров группы FMСG (примечание 1) и дистрибьюцией на территории России. Процесс реинжиниринга затронул управление запасами, складскую логистику и технологию внешнеэкономической деятельности (ВЭД). Результат работы позволил компании стать лидером в своем секторе рынка.

Итак, изначальные условия, в которых работала компания, примерно следующие:

- на рынке 16 лет;

- сектор - парфюмерия класса «mass market», т.е. товар массового спроса в диапазоне цен 100-600 руб. за единицу товара (отпускная цена). Поставщики - производители из стран ЕС (Франция, Италия, Великобритания, Латвия). Клиенты - оптовые покупатели практически из всех регионов России, сетевые магазины. Компания занимала примерно 35 % рынка в своем секторе.

Общая схема поставок выглядела следующим образом (см. схему 1):

Начало проекта

Начало проекта - январь 2008 г. На этот момент компания работала с 25 поставщиками-производителями парфюмерии брендов, имеющих различную степень известности на рынке России. Товар отгружался с условиями отсрочки оплаты на 45-90 дней с момента поступления на российскую таможню. Условием отгрузки от поставщика было максимальное заполнение транспортного средства (фуры или 40-футового контейнера). В целом благая цель (экономия на транспортных расходах) нередко оборачивалась тем, что поставщик «догружал» контейнер или фуру товаром группы С, который в данный момент был у него на складе в свободном остатке. В результате на складе в г.Москве скопилось изрядное количество данного товара. Всего на начало проекта в рабочем прайс-листе значилось 8 500 наименований товаров.

При таможенном оформлении компания, естественно, уплачивала в полном объеме таможенные платежи, пошлину и НДС. Таким образом, пересекая границу, товар автоматически увеличивал свою себестоимость примерно на 40 %. И эти деньги «замораживались» при длительном хранении.

Склад в г.Москве представлял из себя помещение площадью 3 500 кв.м с двухъярусным хранением товара. Адресное хранение не применялось. Система управления качеством складских услуг, как впрочем и логистики в целом, отсутствовала. В качестве программного обеспечения применялась бухгалтерская система «Склад» без каких-либо технологий WMS (примечание 2). Следовательно, не было и речи ни о каком учете количества складских операций и сдельной оплате труда. Примерно 4-5 месяцев склад был наполовину пуст (межсезонье), а оставшуюся часть года либо в стадии наполнения (под сезон), либо переполнен. Склад также выполнял функции предпродажной подготовки товара (перепаковка, комплектование наборов, стикерование и т.п.).

Когда на рынке возросла роль ритейл-сети (примечание 3), компания активно включилась в данный сектор рынка продаж. Первоначально сетям предлагался весь ассортимент по принципу «лишь бы зацепиться». В результате в матрицы сетей попали наименования практически всех поставщиков компании. Как следствие, возникла необходимость 100-процентного обеспечения наличия на складе данного ассортимента от всех поставщиков компании. А следовательно, всем им необходимо было платить точно в срок, в полном объеме, плюс требовать от них безукоризненного качества поставок. Как говориться, комментарии излишни.

Резюме. На момент начала проекта в компании отсутствовала четкая технология управление ассортиментом, поставщиками, товарным запасом и складской логистикой. Конечно же, как и в большинстве фирм, некий набор действий в каждом из этих направлений осуществлялся, особенно если возникала та или иная критическая ситуация. Но системной работы выстроено не было. Отсутствие реальной конкуренции на рынке России позволяло не напрягаться ни умственно, ни физически.

Влияние мирового финансового кризиса

Но вот начался мировой финансовый кризис, отсюда:

- резкое сокращение размеров кредитования российскими банками;

- практически 2-кратное повышение стоимости кредитов;

- отказ поставщиков от предоставления длительной отсрочки оплаты, переход на частичную предоплату, сокращение сроков отсрочки оплаты до 30 дней;

- необходимость экономии на всех этапах движения товара;

- повышение требований к качеству и набору складских услуг.

В связи с ужесточением условий предоставления кредитов клиентам компании заказы стали мельче. Доля розничного набора резко увеличилась, и, как следствие, выросли требования к упаковке. Появилась потребность перепаковки в коробки меньшего объема и т.п. Компания также почувствовала на себе жесткость требований сетей к наличию товара на складе из согласованной матрицы продаж, к качеству товара, его упаковке, идентификации и оформлению документов.

Постановка задачи

Необходимо отдать должное руководству компании. В это непростое время многие предприниматели запаниковали и бросили весь свой управленческий ресурс только на сокращение персонала и расходов, позабыв про клиентов и качество оказываемых услуг. В большинстве случаев это привело к сворачиванию бизнеса и потере рынков. Руководство компании, не отрицая значение экономии и ограничений, одновременно поставило следующие задачи.

1. Долгосрочное сокращение потребности в оборотных средствах и периода их оборота. Помимо ужесточения условий предоставления отсрочки оплаты своим клиентам было решено:

- во-первых, сократить товарные запасы на складе в г.Москве;

- во-вторых, разработать схему поставок, при которой в России компания имела бы только оперативный товарный запас (на 2-3 недели торговли). Остальной товарный запас необходимо было вывести из зоны обложения таможенными платежами, пошлинами и НДС. Естественно, на законных основаниях, без каких-либо серых схем.

2. Сокращение затрат на логистические операции. Компания не могла себе позволить оплачивать затраты на полупустой склад в межсезонье или хранение сверхзапасов товаров группы В и С. Не было возможности вкладывать в развитие собственной логистики. Анализ структуры затрат на складские операции показал, что:

- во-первых, их уровень в целом достаточно высок;

- во-вторых, доля накладных расходов в общей сумме затрат неоправданно высока.

3. Повышение качества логистических услуг. Анализ изменившихся требований к качеству логистических услуг показал, что предъявляемые клиентами условия справедливы и имеют долгосрочную перспективу. Следовательно, необходимо выстраивать постоянно действующую систему управления (совершенствования) качества логистических услуг, которые оказывает компания.

4. Увеличение доли рынка. Взвесив сильные и слабые стороны своего бизнеса в целом, компания убедилась, что именно товар класса «mass market» имеет все перспективы успешного продвижения в период кризиса за счет ослабления позиций конкурентов, работающих в смежных секторах рынка, да и просто утративших свои позиции в данном секторе по различным причинам. Поэтому компания решила воспользоваться ситуацией, существенно увеличив свою долю рынка и став лидером продаж в своем секторе.

Каким образом будем измерять?

Во избежание распространенной «лозунговой» технологии постановки задач изначально компания руководствовалась 5 известными принципами, относительно которых цели должны быть:

- измеримыми;

- понятными исполнителям;

- объективными;

- достижимыми;

- отражать основные процессы.

По этим критериям были приняты в качестве цели следующие показатели - измерители качества логистических услуг.

Доля выполненного заказа (в процентах). В качестве данного показателя приняли классическое отношение количества заказов, выполненных без каких-либо претензий клиентов, к общему количеству всех отгруженных заказов. При этом к зоне ответственности логистики относились следующие претензии клиентов:

- недовложения, излишки, пересортица;

- повреждения товара при транспортировке товара по причине плохой упаковки;

- отсутствие документов качества;

- несоблюдение условий остаточного срока годности товара;

- нарушение требований маркировки товара;

- ошибки в оформлении отгрузочных документов или неполный комплект документов;

- нарушение требований к маркировке коробок и палетированию заказа (примечание 4);

- нарушение временных параметров доставки заказов.

Коэффициент удовлетворенного спроса (коэффициент дефицита товара на складе). Данный показатель применяется как характеристика удовлетворенности клиентами ассортиментом и количеством товара, доступным для продаж на складе компании. Он определяется как отношение количества наименований товаров, отгруженных клиентам, к общему количеству заказанных ими наименований из действующего прайс-листа компании на данный отчетный период.

Сначала ассортимент был разделен по группам товара с помощью анализа АВС (примечание 5). Для каждой из этих групп был установлен свой нормативный (допустимый) уровень коэффициента удовлетворенного спроса. Кроме того, помимо групп АВС была введена группа товара VIP, к которой относились товары из матриц, согласованных с сетевыми магазинами. Эта группа анализировалась отдельно от групп, сформированных по принципам анализа АВС, и по данной группе норматив по коэффициенту удовлетворенного спроса был установлен в размере 100 %.

Измерители издержек:

- стоимость услуг на складскую обработку, руб./ед. товара;

- удельная стоимость транспортировки при импорте, долл. США/тыс.долл. США;

- удельная доля стоимости на таможенное оформление, долл. США/тыс.долл. США.

Данные измерители традиционны для логистики и, пожалуй, не требуют особых комментариев. В качестве базы для разнесения затрат принималось либо количество отгруженного со склада товара, либо стоимость товара по инвойсу.

Измеритель доли рынка - количество единиц изделий, проданных за отчетный период.

Задачи были поставлены от уровня, достигнутого на 1 января 2008 г.

Процесс был начат, в результате чего было сделано следующее.

По ассортименту. Прежде всего определили само понятие - стратегический ассортимент. Данное понятие разложили на критерии и формализовали, провели анализ продаж за последние 5 лет по выработанным критериям. В результате был выделен топ-список наименований, являющихся основным конкурентным преимуществом компании. В него вошло примерно 400 наименований, поставляемых тремя поставщиками. Данные поставщики были выделены в группу стратегических. С ними были проведены дополнительные переговоры и подписаны новые договоры, содержащие предельно конкретные обязательства с обеих сторон. Кроме того, сформировали группы преимущественных и тактических поставщиков. С каждой из этих групп были также определены условия сотрудничества на долгосрочной основе. Осталось всего 12 поставщиков, из которых 3 были обозначены как стратегические, 6 - как преимущественные и 3 - как тактические. Были свернуты отношения с 13 поставщиками, не пожелавшими принять новые условия сотрудничества. При этом общее количество рабочих наименований сократилось до 2 500. Именно ассортимент стратегических поставщиков и был предложен для включения в матрицу сетевых магазинов. В течение 3-5 месяцев переговоры были завершены и компания наконец «освободилась» от необходимости быть должной всегда и всем под угрозой недопоставок и штрафов.

По складской логистике в городе Москве. На первом этапе преобразований были предприняты усилия по оптимизации собственного склада: налажен учет поступающих претензий и отработана методика их рассмотрения. Ни одна претензия клиента не оставалась без ответа и должного разбирательства.

Далее следовала технология устранения причин ошибок на складе. Была внедрена система адресного хранения. Налажен учет складских операций, отработана процедура сверки складской и финансовой баз данных, разработано и внедрено простейшее программное обеспечение, позволяющее выполнять основной функционал, относящийся к технологиям WMS. Внедрили сдельную оплату труда.

Все это в комплексе позволило существенно сократить издержки на складские операции (примерно на 35 %). Тем не менее, по мнению логистов, на этом возможности оптимизации складских процессов по большому счету были исчерпаны. А издержки по-прежнему оставались достаточно высокими. В связи с этим было подготовлено обоснование целесообразности перевода складской логистики на аутсорсинг (примечание 6). Напоминаем, кризис уже «бушевал» в полную силу, а рынок аутсорсинга (особенно в розничном наборе заказов) еще только начинал свое развитие. После всесторонних рассмотрений и обсуждений решение было принято. Объявили тендер, были рассмотрены предложения 25 логистических операторов (ЛО). В «финал» вышли 2 компании. Заключили договор (плюс приложения), в котором компания формализовала все нюансы до мельчайших подробностей, на 87 страниц! Все перемещение основного товарного запаса произвели за рекордно короткое время - 14 дней. В мае 2009 г. компания приступила к приемке и отгрузкам товара со склада ЛО.

Совершенствование цепочки товародвижения в целом. Был организован дополнительный консолидационный склад в г.Риге (Латвия). Данный склад выполнял следующие функции:

- консолидацию мелких (менее 1 фуры или контейнера) поставок от поставщиков. В основном это были товары групп В и С. По мере необходимости формировался полный пул и груз транспортировался на центральный склад ЛО в г.Москву. Это позволило вывести из налогообложения на длительный период товары, имеющие низкие темпы продаж. Таким образом, через границу поставлялось ровно столько товара, сколько нужно было на 2-4 недели торговли. Следовательно, сократилась и потребность в оборотных средствах на оплату таможенных платежей, пошлин и НДС;

- выполнение дополнительных работ по предпродажной подготовке товара (переупаковка, стикерование, комплектация наборов). Стоимость этих работ в г.Риге существенно ниже, чем в г.Москве;

- предприятие-владелец склада помимо вышеприведенных складских функций выполняло задачи контрактодержателя при поставках заказанных компанией товаров, т.е. в случае отправки поставщиком товаров на склад в г.Риге получателем товара являлся ее зарубежный партнер. Если у компании не было возможности вовремя произвести очередной платеж за товар, партнер использовал кредитные ресурсы зарубежных банков. Разница в стоимости кредитных средств, предоставляемых российскими банками, была значительна и не в пользу последних. Эта же фирма при отправке товара в адрес компании консолидировала его не только физически, но и документально. В результате на российскую таможню приходил товар, оформленный в виде единого документа, а не 6-8 документов по количеству поставщиков товаров, включенных в данный пул.Для специалистов ВЭД выгода такой схемы очевидна.

Трудность состояла в том, что зарубежный партнер компании при прочих своих преимуществах не имел опыта в организации складской логистики. Пришлось организовывать дистанционное управление складом в г.Риге из г.Москвы, оставив за партнером лишь хозяйственные функции.

Информационное обеспечение процессов. Все вышеприведенные изменения потребовали серьезного программного и информационного обеспечения. Но сначала все процессы потребовалось описать и формализовать. Особое внимание уделялось учету движения товаров, прогнозированию и планированию поставок, формированию себестоимости товара при движении по всем звеньям цепочки поставок. Далее было сформировано техническое задание на программное обеспечение. Работа была полностью завершена в 2010 г. В результате сложилась следующая схема поставок (см. схему 2):

Результат. Конечно, не все складывалось так гладко, как выглядит сейчас на бумаге. Один только переход на аутсорсинг складской логистики чего стоил! Практически целый год компания и ее партнер «притирались» в поисках той самой золотой середины, которая и определяет стратегическое сотрудничество двух компаний. Однако терпение и взаимные компромиссы позволили решить все основные вопросы, и в данный момент склад работает ровно, выполняет все необходимые виды дополнительных работ с надлежащим качеством и усердием.

Управление ассортиментом и товарным запасом

Не менее сложно решались и вопросы управления ассортиментом и товарным запасом. Только аналитика неудовлетворенного спроса потребовала от компании создания специального программного обеспечения и процедуры регистрации неудовлетворенных заказов. Далее последовали изменения в технологиях прогнозирования и планирования, разработка новой системы бонусных вознаграждений клиентам и др.

Удалось отладить и информационное «ведение» товара с момента отправки заказа поставщику до момента передачи товара конечному покупателю.

Тем не менее результат работы оправдал затраченные силы и средства. В нижеприведенной таблице отражены основные итоги.

Примечание 1. Товары повседневного спроса (англ. Fast Moving Consumer Goods, FMCG) - продукты, которые стоят относительно дешево и быстро продаются. Хотя абсолютная прибыль от продажи таких товаров низка, они обычно продаются в больших количествах, поэтому общая прибыль может быть приличной. Для этого рынка характерны высокий уровень конкуренции, сезонность продаж для отдельных категорий продуктов, а также постоянное появление новых марок и видов товаров.

Примечание 2. Система управления WMS (сокр. от англ. Warehouse Management System - система управления складом) обеспечивает автоматизацию и оптимизацию всех процессов складской работы профильного предприятия.

Примечание 3. Розничная торговля (ритейл, англ. retail) - продажа товаров конечному потребителю (частному лицу).

Примечание 4. Палетирование - штабелирование отдельных единиц в штабеля, где каждый штабель состоит из одного или нескольких слоев, а каждый слой - из отдельных единиц и т.д. Единицы штабелирования выкладываются по определенному рисунку в зависимости от самого груза для обеспечения большей надежности.

Примечание 5. ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании по степени их важности.

Примечание 6. Аутсорсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника (ресурса)) - передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса - отличительная черта аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

31.03.2011 г.

Евгений Панасенко, ведущий консультант компании «Logist-ICS», г.Москва