ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК ПРИ ИМПОРТЕ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЗАРУБЕЖНЫХ СКЛАДОВ
(примечание 1)

В данном материале приведен опыт реинжиниринга процесса поставок организации, занимающейся импортом товаров группы FMCG (примечание 2) и дистрибьюцией на территории страны. Процесс реинжиниринга затронул управление запасами, складскую логистику и технологию внешнеэкономической деятельности (далее - ВЭД). Результат работы позволил организации стать лидером в своем секторе рынка.

Изначальные условия, в которых работала организация, следующие:

• на рынке 16 лет;

• сектор - парфюмерия класса «mass market», т.е. товар массового спроса в диапазоне цен 100-600 тыс.руб. за единицу товара (отпускная цена). Поставщики - производители из стран Европейского союза (Франция, Италия, Великобритания, Латвия). Клиенты - оптовые покупатели, сетевые магазины. Организация до начала проекта занимала примерно 35 % рынка в своем секторе.

Общая схема поставок выглядела следующим образом (см. схему 1).

На момент начала проекта организация работала с 25 поставщиками-производителями парфюмерии брендов, имеющих различную степень известности на рынке. Товар отгружался с условиями отсрочки оплаты на 45-90 дней с момента поступления на таможню. Условием отгрузки от поставщика было максимальное заполнение транспортного средства (экономия на транспортных расходах). Это нередко оборачивалось тем, что поставщик «догружал» контейнер или фуру товаром группы С, который в данный момент был у него на складе в свободном остатке. В результате на складе скопилось изрядное количество данного товара. Всего на начало проекта в рабочем прайс-листе значилось 8 500 наименований товаров.

При таможенном оформлении организация уплачивала в полном объеме таможенные платежи, пошлину и НДС. Таким образом, пересекая границу, товар автоматически увеличивал свою себестоимость примерно на 40 %. И эти деньги «замораживались» при длительном хранении.

Склад представлял собой помещение площадью 3 500 кв.м с двухъярусным хранением товара. Адресное хранение не применялось. Система управления качеством складских услуг, как, впрочем, и логистики в целом, отсутствовала. В качестве программного обеспечения применялась бухгалтерская система «Склад» без каких-либо технологий WMS (примечание 3). Следовательно, не было и речи об учете количества складских операций и сдельной оплате труда. Примерно 4-5 месяцев склад был наполовину пуст (межсезонье), а оставшуюся часть года - либо в стадии наполнения (под сезон), либо переполнен. Склад также выполнял функции предпродажной подготовки товара (переупаковка, комплектование наборов и т.п.).

Когда на рынке возросла роль ритейл-сети (примечание 4), организация активно включилась в данный сектор рынка продаж. Первоначально сетям предлагался весь ассортимент по принципу «лишь бы зацепиться». В результате в матрицы сетей попали наименования практически всех поставщиков организации. Возникла необходимость 100-процентного обеспечения наличия на складе данного ассортимента от всех поставщиков организации. Всем им необходимо было платить точно в срок, в полном объеме, плюс требовать от них безукоризненного качества поставок.

На момент начала проекта в организации отсутствовала четкая технология управления ассортиментом, поставщиками, товарным запасом и складской логистикой. Как и в большинстве организаций, некий набор действий в каждом из этих направлений осуществлялся, особенно если возникала та или иная критическая ситуация. Системной работы выстроено не было. Отсутствие реальной конкуренции на рынке позволяло не напрягаться ни умственно, ни физически.

Влияние финансового кризиса

Начало финансового кризиса привело:

• к резкому сокращению размеров кредитования банками;

• повышению стоимости кредитов;

• отказу поставщиков от предоставления длительной отсрочки оплаты, переходу на частичную предоплату, сокращению сроков отсрочки оплаты до 30 дней;

• необходимости экономить на всех этапах движения товара;

• повышению требований к качеству и набору складских услуг.

В связи с ужесточением условий предоставления кредитов клиентам организации заказы стали мельче. Доля розничного набора резко увеличилась. Как следствие, выросли требования к упаковке. Появилась потребность переупаковки в коробки меньшего объема и т.п. Организация также почувствовала на себе жесткость требований сетей к наличию товара на складе из согласованной матрицы продаж, к качеству товара, его упаковке, идентификации и оформлению документов.

Постановка задачи

В это непростое время многие предприниматели запаниковали и бросили весь свой управленческий ресурс на сокращение персонала и расходов, позабыв про клиентов и качество оказываемых услуг. В большинстве случаев это привело к сворачиванию бизнеса и потере рынков. Руководство организации, не отрицая значение экономии и ограничений, одновременно поставило следующие задачи:

• долгосрочное сокращение потребности в оборотных средствах и периода их оборота. Помимо ужесточения условий предоставления отсрочки оплаты своим клиентам было решено:

- во-первых, сократить товарные запасы на складе;

- во-вторых, разработать схему поставок, при которой организация имела бы только оперативный товарный запас (на 2-3 недели торговли). Остальной товарный запас необходимо было вывести из зоны обложения таможенными платежами, пошлинами и НДС;

• сокращение затрат на логистические операции. Организация не могла себе позволить оплачивать затраты на полупустой склад в межсезонье или хранение сверхзапасов товаров группы В и С. Не было возможности вкладывать в развитие собственной логистики. Анализ структуры затрат на складские операции показал, что:

- во-первых, их уровень в целом достаточно высок;

- во-вторых, доля накладных расходов в общей сумме затрат неоправданно высока;

• повышение качества логистических услуг. Анализ изменившихся требований к качеству логистических услуг показал, что предъявляемые клиентами условия справедливы и имеют долгосрочную перспективу. Следовательно, необходимо выстраивать постоянно действующую систему управления (совершенствования) качества логистических услуг, которые оказывает организация;

• увеличение доли рынка. Организация убедилась, что именно товар класса «mass market» имеет все перспективы успешного продвижения в период кризиса за счет ослабления позиций конкурентов, работающих в смежных секторах рынка, да и просто утративших свои позиции в данном секторе по различным причинам. Воспользовавшись ситуацией, организация решила существенно увеличить свою долю рынка и стать лидером продаж в своем секторе.

Каким образом будем измерять?

Во избежание распространенной «лозунговой» технологии постановки задач изначально организация руководствовалась 5 известными принципами, относительно которых цели должны быть:

• измеримыми;

• понятными исполнителям;

• объективными;

• достижимыми;

• отражать основные процессы.

По этим критериям были приняты в качестве цели следующие показатели:

• измерители качества логистических услуг:

- доля выполненного заказа (в процентах). В качестве данного показателя приняли классическое отношение количества заказов, выполненных без каких-либо претензий клиентов, к общему количеству всех отгруженных заказов. При этом к зоне ответственности логистики относились следующие претензии клиентов:

недовложения, излишки, пересортица;

повреждения товара при его транспортировке по причине плохой упаковки;

отсутствие документов качества;

несоблюдение условий остаточного срока годности товара;

нарушение требований маркировки товара;

ошибки в оформлении отгрузочных документов или неполный комплект документов;

нарушение требований к маркировке коробок и паллетированию заказа (примечание 5);

нарушение временных параметров доставки заказов;

- коэффициент удовлетворенного спроса (коэффициент дефицита товара на складе). Данный показатель применяется как характеристика удовлетворенности клиентами ассортиментом и количеством товара, доступным для продаж на складе организации. Он определяется как отношение количества наименований товаров, отгруженных клиентам, к общему количеству заказанных ими наименований из действующего прайс-листа организации на данный отчетный период.

Ассортимент был разделен по группам товара с помощью анализа АВС (примечание 6). Для каждой из этих групп был установлен свой нормативный (допустимый) уровень коэффициента удовлетворенного спроса. Кроме того, помимо групп АВС была введена группа товара VIP, к которой относились товары из матриц, согласованных с сетевыми магазинами. Эта группа анализировалась отдельно от групп, сформированных по принципам анализа АВС, и по данной группе норматив по коэффициенту удовлетворенного спроса был установлен в размере 100 %;

• измерители издержек:

- стоимость услуг на складскую обработку, руб./ед. товара;

- удельная стоимость транспортировки при импорте, долл. США/тыс.долл. США;

- удельная доля стоимости на таможенное оформление, долл. США/тыс.долл. США.

Данные измерители традиционны для логистики. В качестве базы для разнесения затрат принималось либо количество отгруженного со склада товара, либо стоимость товара по инвойсу;

• измеритель доли рынка - количество единиц изделий, проданных за отчетный период.

Задачи были поставлены от ранее достигнутого уровня.

Процесс начат, было сделано следующее.

По ассортименту. Определили само понятие - стратегический ассортимент. Данное понятие разложили на критерии, провели анализ продаж за последние 5 лет по выработанным критериям. В результате был выделен топ-список наименований, являющихся основным конкурентным преимуществом организации. В него вошло примерно 400 наименований, поставляемых тремя поставщиками. Данные поставщики были выделены в группу стратегических. С ними были проведены дополнительные переговоры и подписаны новые договоры, содержащие предельно конкретные обязательства с обеих сторон. Кроме того, сформировали группы преимущественных и тактических поставщиков. С каждой из этих групп были также определены условия сотрудничества на долгосрочной основе. Осталось всего 12 поставщиков, из которых 3 были обозначены как стратегические, 6 - как преимущественные и 3 - как тактические. Были свернуты отношения с 13 поставщиками, не пожелавшими принять новые условия сотрудничества. При этом общее количество рабочих наименований сократилось до 2 500. Именно ассортимент стратегических поставщиков и был предложен для включения в матрицу сетевых магазинов. В течение 3-5 месяцев переговоры были завершены, организация «освободилась» от необходимости быть должной всегда и всем под угрозой недопоставок и штрафов.

По складской логистике. На первом этапе преобразований были предприняты усилия по оптимизации собственного склада: налажен учет поступающих претензий и отработана методика их рассмотрения. Ни одна претензия клиента не оставалась без ответа и должного разбирательства.

Далее следовала технология устранения причин ошибок на складе. Была внедрена система адресного хранения, налажен учет складских операций, отработана процедура сверки складской и финансовой баз данных, разработано и внедрено простейшее программное обеспечение, позволяющее выполнять основной функционал, относящийся к технологиям WMS. Внедрили сдельную оплату труда.

Все в комплексе позволило существенно сократить издержки на складские операции (примерно на 35 %). Тем не менее на этом возможности оптимизации складских процессов по большому счету были исчерпаны. А издержки по-прежнему оставались достаточно высокими. В связи с этим было подготовлено обоснование целесообразности перевода складской логистики на аутсорсинг (примечание 7). После всесторонних рассмотрений и обсуждений решение было принято. Объявили тендер, были рассмотрены предложения 25 логистических операторов (далее - ЛО). В финал вышли две организации. Заключили договор (плюс приложения), в котором организация формализовала все нюансы до мельчайших подробностей. Все перемещение основного товарного запаса произвели за рекордно короткое время - 14 дней. Вскоре организация приступила к приемке и отгрузкам товара со склада ЛО.

По совершенствованию цепочки товародвижения в целом. Был организован дополнительный консолидационный склад в г.Риге (Латвия). Данный склад выполнял следующие функции:

• консолидацию мелких (менее одной фуры или контейнера) поставок от поставщиков. В основном это были товары групп В и С. По мере необходимости формировался полный пул и груз транспортировался на центральный склад ЛО. Это позволило вывести из налогообложения на длительный период товары, имеющие низкие темпы продаж. Таким образом, через границу поставлялось ровно столько товара, сколько нужно было на 2-4 недели торговли. Следовательно, сократилась и потребность в оборотных средствах на оплату таможенных платежей, пошлин и НДС;

• выполнение дополнительных работ по предпродажной подготовке товара (переупаковка, комплектация наборов). Стоимость этих работ в г.Риге оказалась существенно ниже;

• предприятие-владелец склада помимо вышеприведенных складских функций выполняло задачи контрактодержателя при поставках заказанных компанией товаров, т.е. в случае отправки поставщиком товаров на склад в г.Риге получателем товара являлся ее зарубежный партнер. Если у организации не было возможности вовремя произвести очередной платеж за товар, партнер использовал кредитные ресурсы зарубежных банков. Разница в стоимости кредитных средств, предоставляемых банками, была значительна. Эта же организация при отправке товара в адрес нашей организации консолидировала его не только физически, но и документально. В результате на таможню приходил товар, оформленный в виде единого документа, а не 6-8 документов по количеству поставщиков товаров, включенных в данный пул. Для специалистов ВЭД выгода такой схемы очевидна.

Трудность состояла в том, что зарубежный партнер организации при прочих своих преимуществах не имел опыта в организации складской логистики. Пришлось организовывать дистанционное управление складом в г.Риге, оставив за партнером лишь хозяйственные функции.

Информационное обеспечение процессов. Все вышеприведенные изменения потребовали серьезного программного и информационного обеспечения. Особое внимание уделялось учету движения товаров, прогнозированию и планированию поставок, формированию себестоимости товара при движении по всем звеньям цепочки поставок. Было сформировано техническое задание на программное обеспечение.

Аналитика неудовлетворенного спроса потребовала от организации создания специального программного обеспечения и процедуры регистрации неудовлетворенных заказов. Далее последовали изменения в технологиях прогнозирования и планирования, разработка новой системы бонусных вознаграждений клиентам и др.

Итоги выполнения поставленной задачи

Практически целый год организация и ее партнер «притирались» в поисках золотой середины, которая и определяет стратегическое сотрудничество двух организаций. Однако терпение и взаимные компромиссы позволили решить все основные вопросы, и в данный момент склад работает ровно, выполняет все необходимые виды дополнительных работ с надлежащим качеством и усердием.

Удалось отладить и информационное «ведение» товара с момента отправки заказа поставщику до момента передачи товара конечному покупателю.

Работа была полностью завершена через 2 года. В результате сложилась следующая схема поставок (см. схему 2):

Результат работы оправдал затраченные силы и средства. В нижеприведенной таблице отражены основные итоги.

Примечание 1. В данном материале отражены методологические особенности управления персоналом склада, разработанные Евгением Панасенко, ведущим консультантом компании «Logist-ICS», г.Москва.

Примечание 2. Товары повседневного спроса (англ. Fast Moving Consumer Goods, FMCG) - продукты, которые стоят относительно дешево и быстро продаются. Хотя абсолютная прибыль от продажи таких товаров низка, они обычно продаются в больших количествах, поэтому общая прибыль может быть значительной. Для этого рынка характерны высокий уровень конкуренции, сезонность продаж для отдельных категорий продуктов, а также постоянное появление новых марок и видов товаров.

Примечание 3. Система управления WMS (сокр. от англ. Warehouse Management System - система управления складом) обеспечивает автоматизацию и оптимизацию всех процессов складской работы профильной организации.

Примечание 4. Розничная торговля (ритейл, англ. retail) - продажа товаров конечному потребителю (частному лицу).

Примечание 5. Паллетирование - укладка отдельных единиц в штабеля, где каждый штабель состоит из одного или нескольких слоев, а каждый слой - из отдельных единиц и т.д. Единицы штабелирования выкладываются по определенному рисунку в зависимости от самого груза для обеспечения большей надежности.

Примечание 6. ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы организации по степени их важности.

Примечание 7. Аутсорсинг (от англ. outsourcing (outer-source-using) - использование внешнего источника (ресурса)) - передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой организации, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса - отличительная черта аутсорсинга от других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

12.03.2015

Дмитрий Круглов, экономист, редактор аналитической правовой системы «Бизнес-Инфо»