Материал помещен в архив

ОСНОВЫ УСПЕШНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Введение

Как только ваша компания перерастет уровень малого бизнеса, численность персонала превысит 20-30 человек, у вас появится потребность в формализации бизнес-процессов. А если поставлена цель пройти сертификацию компании на предмет стандартов ISO 9000, формализация и описание бизнес-процессов станет острой необходимостью. Зададимся простым вопросом: для чего нужно формализовать и описывать именно бизнес-процессы? Почему нельзя ограничиться устным распределением обязанностей, указаниями, распоряжениями, должностной инструкцией или приказом? Казалось бы, в каждом из этих действий есть все, чтобы «процесс пошел» - обозначается действие, которое нужно исполнить, исполнители и срок исполнения. Однако проходит 3-4 месяца, постепенно меняются исполнители, а эти документы почему-то забываются и перестают соблюдаться. Поэтому планирование бизнес-процессов необходимо (примечание 1).

Для чего предназначено бизнес-планирование?

1. Прежде всего разберемся, для чего вообще предназначено бизнес-планирование. При планировании и описании бизнес-процессов вы закладываете фундамент для следующих действий:

- ресурсное планирование на выполнение операций, обеспечивающих данный процесс;

- постановка «единой власти и ответственности» за каждый бизнес-процесс, выполняемый в вашей компании, в отличие от организационно-штатной структуры, распределяющей ответственность по формальным центрам финансовой ответственности;

- взаимосвязь и взаимозависимость бизнес-процессов между собой;

- привязка данного производственного процесса к внешним и внутренним показателям качества ваших товаров и услуг.

Иными словами, планирование бизнес-процессов (процессное планирование) предназначено для оптимизации деятельности компании.

2. Определимся в обязательных атрибутах процессного планирования.

При формализации и планировании бизнес-процессов должны выполняться следующие условия:

2.1) должны быть четко обозначены видоизменения продукта, а также условия начала и окончания действия данного процесса.

Пример 1

Если вы планируете процедуру отработки претензий клиентов, то началом процесса является дата и время поступления претензии клиента в сall-center компании. Окончанием процесса обозначаем получение клиентом ответа на претензию (в случае ее необоснованности) или удовлетворение претензии клиента, включая проведение корректировки дебиторской задолженности (в случае ее обоснованности).

При всей, казалось бы, несложности данного вопроса неправильно расставленные стартовые и финишные точки очень часто приводят к недоразумениям и потерям. Допустим, вы перенесли «финиш» в вышеуказанном процессе на один шаг раньше. Иначе говоря, посчитали, что процесс окончен, когда клиенту отправили недостающий товар или приняли возврат излишков. Однако через некоторое время вы вновь получаете еще одну претензию, так как менеджер не позаботился своевременно о корректировках в базе данных, приходно-расходных документах. В результате сверка по итогам периода дала расхождения, вызвавшие новое возмущение клиента.

Если же вы перенесете «старт», к примеру, в точку получения претензии специалистом соответствующего подразделения (а не поступления претензии от клиента в cаll-center), то у вас выйдет из-под контроля время, затраченное на предварительную обработку данной претензии в cаll-center. В результате провозглашенный вами корпоративный стандарт качества может быть публично осмеян клиентами на просторах Интернета.

Следует также определить, какой продукт вы получаете на входе и что вы получаете на выходе данного процесса.

Пример 2

Процесс приемки товара на склад начинается в виде поставки транспортного пула товара, а заканчивается товаром, подготовленным к хранению на складе;

2.2) указываться владелец данного процесса, его полномочия и ответственность, а также взаимосвязь этого процесса с другим процессом более высокого уровня и подпроцессы, связанные с объектом описания.

Пример 3

При планировании процесса доставки товаров из центрального склада на склады филиалов владельцем процесса назначается начальник транспортного отдела (ТО) головной организации. В его функциональное подчинение в рамках данного процесса включены диспетчеры филиалов. Это означает, что указания начальника ТО в рамках данного процесса являются приоритетными по отношению к указанию любых должностных лиц, в т.ч. директоров филиалов (которым диспетчера подчиняются организационно). Если диспетчер нарушил указание начальника ТО, то он вправе наложить дисциплинарное и материальное взыскание на этого диспетчера. Если же диспетчер нарушил данное указание по распоряжению директора филиала, то начальник ТО, как владелец такого процесса, вправе обратиться по инстанции (например, к директору по логистике головной организации) о проведении служебного разбирательства с директором филиала по данному факту;

2.3) обозначаться функции, включенные в данный процесс, исполнители, а также моменты начала и окончания ответственности исполнителей при выполнении этих функций.

Наиболее распространенная ошибка - обозначение функции и исполнителя. Вместе с тем не указывается, в какой момент и в какой форме переходит ответственность от одного исполнителя к другому. В результате при сбоях в процессе звучат ответы: «А я сказала…, я передал…, я положила…, я сообщил… и т.п.».

Существует принцип эстафетной палочки: если при беге в эстафете в момент передачи палочки она упала, виноват тот, кто ее передавал. И пока палочка не окажется в руках следующего бегуна, время набегает тому, кто передавал. Этот принцип в описании бизнес-процессов означает следующее: ответственность исполнителя данной функции заканчивается только тогда, когда он однозначно убедился в передаче результата этой функции следующему исполнителю в заданной форме в пределах установленного регламента и в установленном месте. В таком случае при разбирательстве причин сбоев в том или ином процессе ответы будут выглядеть примерно следующим образом: «Я передал отчет в установленной форме, в заданные внутренним нормативным документом (ВНД) сроки, на установленный электронный адрес с пометкой «Уведомить о получении». Уведомление получил»;

2.4) указываться временной или иной ресурсный регламент на выполнение каждой операции и процесса в целом.

Процесс и его составляющие части не могут быть бесконечны. Полным описанием процесса может считаться только тот, в который вшиты ресурсные показатели.

Пример 4

Операция - обработка документов на поставленный товар и занесение информации в базу данных. Производит операцию оператор склада. Перечисляются действия, которые выполняет оператор склада. Указывается регламент - 1 ч с момента получения комплекта документов от старшего кладовщика участка приемки склада;

2.5) определяться разделение обязанностей исполнения и контроллинга. Это означает, что вести мониторинг и сообщать об исполнении своей функции должен не сам исполнитель, а лицо, принимающее у него эстафету.

Пример распределения обязанностей по выполнению операций и мониторингу исполнения одной из процедур приведен в таблице.

2.6) определяться показатели эффективности данного процесса, необходимое IT-обеспечение, формы документов, периодичность и форма отчетности.

К примеру, если мы планируем процесс поставок, то должны указать отчеты, которые требуется сформировать в базе данных, обозначить отчетные периоды и показатели отчетности;

2.7) указываться лица, ответственные за контроль исполнения частей процесса по подразделениям компании, а также лицо, ведущее мониторинг всего бизнес-процесса в целом, и форма текущего контроля его исполнения.

Тем не менее и после принятия данного ВНД важно понимать - документов-автопилотов не бывает. Очень многое зависит от общего уровня исполнительской дисциплины и настойчивости владельца этого бизнес-процесса. К примеру, если в ситуации, описанной в п.2.2, начальник ТО не решился связываться с директором филиала, а директор по логистике проигнорировал неисполнительность участников процесса, то каким бы ни было совершенным описание данного бизнес-процесса, качество обеспечения доставок товаров в филиалы не улучшится.

Основные условия, при которых процессное управление может достигнуть успеха, изложены в стандарте МС ИСО 9000:2000. Их иногда называют восемью принципами успешного менеджмента.

Принцип 1. Клиентоориентированность

Вы можете погрузиться в массу своих внутрипроизводственных показателей, критериев и оценок. И, несомненно, добьетесь в этом успехов. Однако, если вы не взгляните на свою работу глазами своих клиентов, не перестанете обманывать в первую очередь самих себя красивыми отчетами и цифрами - грош цена вашим усилиям. Рынок рано или поздно вытеснит вас из числа игроков.

Принцип 2. Лидерство руководства

Никакие компьютеры и самые совершенные планы и документы не дадут результата, если руководство управляет своей организацией с авторитарных позиций, относится к своему персоналу как к крепостным, пренебрегает аналитикой и точной информацией. Именно эта причина является одним из основных тормозящих факторов развития бизнеса в нашей стране.

Принцип 3. Вовлечение персонала

Положительные перемены в компании начинаются только тогда, когда не менее 20 % персонала участвуют в их подготовке и готовы их принять. Можно изменить компанию и путем насильственной ломки. Только это будет уже другая компания, другой персонал и скорее всего, другой бизнес.

Эти три принципа - самые главные. Если в вашей компании они не выполняются, все остальные не имеют значения.

Принцип 4. Процессный подход

Конечно, все аспекты управления бизнесом не могут быть охвачены только лишь процессным планированием. Тем не менее ресурсное управление становится более эффективным, когда максимальная доля используемых в организации ресурсов привязана к конкретным процессам и результатам.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту

Основная беда руководителей в нашей стране - это попытка организовать взаимодействие подразделений на основе прецедентов ошибок и провалов. Вместо того, чтобы организовать системное управление бизнес-процессами и взаимодействие исполнителей, постсоветские руководители считают, что самый надежный способ выстроить систему - это взять непосредственно на себя контроль несогласованных стыков между подразделениями. В результате появляются контрольные управления и контролеры, вводятся дополнительные отчеты и процедуры, нагромождается бюрократическая кора, которая не только не повышает управляемость компании, а наоборот, создает дополнительные затраты и тормозит процессы. Нечеткая постановка целей и задач, пренебрежение формальным распределением обязанностей, неумение делегировать свои полномочия менеджерам компании приводит к новым провалам и потерям.

Система управления бизнес-процессами должна работать как хорошо режиссируемый спектакль, в котором режиссер организует игру артистов между собой по единому сценарию. При этом сам режиссер находится вне сцены, смотрит на спектакль глазами зрителя и делает все, чтобы артисты могли полностью раскрыть свой потенциал. Представьте себе режиссера, который при зрителях бегает по сцене, дергает артистов за рукава, бранит их да еще и подсказывает им текст, а неугодных стаскивает за шиворот со сцены! Именно так, к сожалению, ведут себя многие руководители российских компаний. Эту проблему топ-менеджмента прошли многие страны.

Принцип 6. Постоянное улучшение

В процессное управление должна быть заложена «самозатягивающаяся удавка». В компании должны быть система мониторинга результативности процессов, их качества и удовлетворенности потребителей. И при постановке целей и задач на следующий период обязательно закладываются тренды роста. Только движение вперед по всем трем направлениям позволит фирме подтвердить и укрепить свои позиции на рынке. Нередко в ответ можно услышать, что невозможно повышать одновременно производительность труда, эффективность и качество. Такое отношение в свое время было к японской продукции - ее делают много, она дешевая, но некачественная. Но что вы скажете сегодня о товаре с торговой маркой «Made in Japan»?

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов и анализа информации

Интуиция в бизнесе играет свою роль. Однако чаще срабатывает трезвый, взвешенный, системный анализ ситуации, основанный на максимально достоверной и полной информации. Такой анализ требует компетентных специалистов, знающих, как получить эту информацию и как ее обработать. Во многом именно форма обработки информации помогает управленцам принять правильное решение. Сложно ориентироваться в отчетах на листе размером с футбольное поле. А вот аналитическая записка на 1-2 страницы, содержащая основные цифры и графически изображенные тенденции по данному вопросу, - это и есть искусство аналитика. Нередко именно отсутствие таких аналитиков в компании тормозит принятие решений к переменам.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено работает ненадежно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. С другой стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счет снижения его отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и обязательств - на самом деле иллюзия вашей независимости и зависимости поставщика в отношениях с вами. Он ответит вам такой же эгоистичной, жесткой позицией, и в конечном итоге может легко перевести вектор своих отношений к вашему конкуренту.

Поэтому первый период налаживания отношений (5-6 лет) должен обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного, обстоятельного контракта с учетом как взаимных требований, так и взаимной выгоды. Очень часто этот переход не обозначается. Контракты продолжают заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Мы продолжаем бояться собственной необязательности, нераскрытых тайн российского рынка и т.д. Как результат, жалуемся на необязательность поставщиков, пренебрежительное отношение к нашим запросам по основным позициям, низкое качество поставок. Круг замкнулся. Кто разорвет его первым? Секрет успеха многих компаний, успешно завоевывающих просторы рынка, - долгосрочные, партнерские отношения с поставщиками.

Примечание 1. При составлении бизнес-планов рекомендуется изучить законодательство Республики Беларусь, устанавливающее определенные требования к ним, в частности: постановления Совета Министров РБ от 08.08.2005 № 873, от 27.07.2000 № 1146, постановления Минэкономики РБ от 31.08.2005 № 158, от 30.10.2006 № 186.

Примечание 2. СКК - служба контроля качества.

31.01.2011 г.

Евгений Панасенко, ведущий консультант компании «Logist-ICS», г.Москва

От редакции: В постановление Совета Министров РБ от 08.08.2005 № 873 «О прогнозах, бизнес-планах развития и бизнес-планах инвестиционных проектов коммерческих организаций» на основании постановлений Совета Министров РБ от 31.10.2011 № 1460 (с 1 ноября 2011 г.), от 09.12.2011 № 1671 (с 1 января 2012 г.) и от 29.03.2013 № 232 (с 4 апреля 2013 г.) внесены изменения и дополнения.

С 1 июля 2012 г. в постановление Минэкономики РБ от 31.08.2005 № 158 «Об утверждении Правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов» на основании постановления Минэкономики РБ от 29.02.2012 № 15 внесены изменения и дополнения.

В постановление Минэкономики РБ от 30.10.2006 № 186 «Об утверждении Рекомендации по разработке прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет и Рекомендации по разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год» на основании постановлений Минэкономики РБ от 21.11.2012 № 99 (с 21 ноября 2012 г.) и от 28.06.2013 № 46 (с 28 июня 2013 г.) внесены изменения и дополнения.