Материал помещен в архив

ПОСТАНОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ЛОГИСТИКЕ

Показатели, характеризующие себестоимость логистических операций, производительность труда и качество

Вам не приходилось попадать в ситуацию, когда руководители нескольких подразделений компании при обсуждении одного и того же вопроса, называя одинаковые показатели деятельности, приводили разные цифры? Какова была реакция директора компании? К чему это может привести при организации деятельности подразделений и компании в целом? Так в чем же причина таких разночтений и как этого избежать?

В процессе работы по выстраиванию логистических бизнес-процессов нередки ситуации, когда достигнутые результаты неоднозначно оцениваются менеджерами разных подразделений. Особенно это касается показателей, характеризующих себестоимость логистических операций, производительность труда и качество.

Приведем несколько примеров.

Пример 1 (оценка производительности труда)

Руководитель складского комплекса утверждал, что производительность труда его персонала ежемесячно растет и существенно превышает средние показатели по отрасли. Следовательно, нет никакой необходимости в реинжиниринге процессов или привлечении сторонних консультантов на складе. При рассмотрении методики расчета показателя производительности труда (отношение количества строк в заказах к количеству рабочих часов, отработанных персоналом) выяснилось, что данный руководитель принимал количество строк в складских распоряжениях на набор. При этом вследствие несовершенства складской логистики первоначально сформированный заказ дробился на несколько документов (распоряжений) на набор и степень этого дробления с каждым месяцем росла. Общепринятая методика предполагает оценку производительности склада исходя из количества строк в заказах клиентов (!). Разница в этих двух подходах составила 180 %!

Пример 2 (оценка себестоимости складских операций)

На совещании у генерального директора директор по логистике озвучил значение себестоимости логистических операций в размере 3,54 руб. на единицу товара. Финансовый директор с ним не согласился и озвучил цифру, большую на 20 %. В результате генеральный директор был вынужден прервать совещание и отправить обоих руководителей договариваться с цифрами. Оказалось, что в расчетах логиста затраты разносились по факту совершения операций, а в расчетах финансиста - по факту списания затрат по бухгалтерскому учету. При этом часть затрат директор по логистике не учел, полагая, что они не относятся к его подразделению.

Пример 3 (оценка качества работы с клиентами)

Директор по маркетингу приводит в качестве оценки качества работы с клиентами долю выполненного заказа, которая, по его утверждению, составляет 92 %. Для сравнения указывается, что аналогичный показатель у конкурентов составляет всего 88 %. Принимается решение - качество работы компании адекватное, достаточное для обеспечения конкурентных преимуществ, дальнейшие работы по обучению персонала и оптимизации технологии приостановить. Но при детальном рассмотрении оказалось, что, оценивая качество, учитывали только претензии по складской обработке. Учет претензий по работе менеджеров, подготовке отгрузочных документов и качеству доставки не ведется. Имеющиеся данные неполные и несистематизированные. После того как удалось убедить руководство все-таки организовать данную работу, оказалось, что фактически доля выполненного заказа по компании - на уровне 80 %. Последствия без комментариев.

Пример 4 (оценка эффективности логистики компании)

В докладе собственникам компании руководитель финансового департамента отметил, что затраты на складские операции за последние 3 года остались на прежнем уровне, несмотря на значительные инвестиции в оборудование и IT-обеспечение. Директору по логистике объявили замечание. При анализе ситуации оказалось, что за данный период доля розничного набора товаров увеличилась с 5 до 35 % от общего количества отгруженных товаров. Количество наименований увеличилось в 3 раза. Трудоемкость розничного набора выше коробочного в 8 раз. Начальник склада обеспечил повышение производительности труда на 60 %. Благодаря переходу склада на розничный набор удалось увеличить долю рынка на 15 %, а физический объем продаж на 14 %. Это позволяет уверенно сказать, что логистика успешно выполнила поставленные задачи.

Приведенные примеры иллюстрируют проблемы в коммуникациях между подразделениями на уровне неясности и неоднозначности показателей, что напоминает библейскую историю о Вавилонской башне.

К чему это может привести? Да к тому же результату, что и строительство башни, - к остановке бизнеса и бессмысленным затратам времени и ресурсов.

Мероприятия по устранению проблем в коммуникациях между подразделениями

Для того чтобы предупредить или уменьшить подобные проблемы, автор предлагает ряд мероприятий.

Этап 1. Для начала составьте сводную таблицу терминов, которыми вы планируете оперировать при оценке тех или иных бизнес-процессов. Далее следует определиться с методикой их расчетов, датами и форматом предоставления исходной информации. Термины необходимо согласовать со смежными подразделениями. Например, оборачиваемость склада и оборачиваемость оборотных ресурсов - разные показатели и характеризуют разные объекты.

Этап 2. Важнейший момент - подготовка и предоставление исходной информации. Часто отсутствует персональная ответственность за своевременность и адекватность предоставления информации, ее актуализацию. В итоге нередко приходится слышать следующий разговор.

Менеджер отдела «А»:

- Я не смог подготовить свой отчет, потому что не получил информацию из отдела «Б».

Ответ отдела «Б»:

- А вы у нас ее и не спрашивали. Если бы запросили, мы бы ответили.

Менеджер «А»:

- Я запросил. Но мне предоставили не то, не в полном объеме и не в том формате. Кроме того, на получение данных я затратил целую неделю, а потом еще 3 дня переносил полученную информацию в свой отчет. И т.д. и т.п.

В данном случае проще открыть доступ к информации менеджеру, который составляет отчет.

Этап 3. Закрепите формально перечень отчетов приказом руководителя компании. Не секрет, что руководство компании иногда запрашивает у руководителей подразделений ту или иную информацию, невзирая на уровень и структуру информационного обеспечения компании. При этом сроки, конечно же, вчера, максимум, завтра с утра. В результате наспех выдаются недостоверные данные, которые затем сравниваются с другими и начинается уже не поиск решения той или иной проблемы, а элементарный «разбор полетов» с тем, кто «поспешил».

Наличие формализованного документа позволит:

- во-первых, навести порядок в информационной структуре компании;

- во-вторых, аргументировано согласовывать сроки подготовки проектов решений или исходной информации для тех или иных вопросов;

- в-третьих, позволит корректно автоматизировать подготовку данной информации с помощью IT-решений, следовательно, избежать затрат на увеличение штата ассистентов, помощников менеджеров и т.п.

Современным решением в области постановки управленческого учета является размещение информации на корпоративных сайтах, в Интернете, либо на центральном сервере. Естественно, при этом соблюдаются меры по обеспечению информационной безопасности.

Как итог - документ, примерное содержание которого приведено в таблице 1.

Этап 4. Внедрение. Это, пожалуй, самый сложный и длительный этап. Имейте в виду, что любая хорошая идея может быть испорчена плохим исполнением. После того как вы все продумаете, создадите и разместите, не пожалейте ресурса на следующие 3 действия:

- подготовьте пособие (инструкцию) пользователям, описывающим структуру и возможности информационного обеспечения компании, а также инструкцию по работе с теми или иными файлами;

- подготовьте матрицу допусков к различным источникам информации для всех должностей, имеющихся в компании. Особенно это важно для оперативной адаптации новичков в информационное поле компании. Пример - в таблице 2.

- проведите обучение сотрудников технологии информационного обмена и правилам управленческого учета внутри компании. Постарайтесь увлечь как можно больше сотрудников идеей исполнения и улучшения данного проекта;

- препятствуйте привычке запрашивать отчеты, включенные в систему управленческого учета либо устно, либо на бумажных носителях или по электронной почте в произвольном формате. Приучайте сотрудников пользоваться современными инструментами информационного обмена с соблюдением условий формализации, принятых в компании. Не принимайте таких аргументов, как «отчет о качестве операций мне нужно срочно по состоянию на сегодня!». Каждая информация адекватна только в установленный срок. Все остальные хаотические движения вызовут больше неопределенностей и вопросов, нежели послужат основой для принятия решений;

- при разработке справочника терминов, определений и показателей необходимо исключить возможность разночтений в восприятии термина в разных подразделениях. Кроме того, при выборе и внедрении показателей стоит особое внимание уделить вопросу достижимости показателей и последствий их внедрения. Например, для достижения определенных нереальных показателей неизбежно увеличиваются логистические затраты или растет неудовлетворенность сотрудников и у них создается ощущение абсурдности происходящего.

Резюме

Постановка управленческого учета в компании - одно из важнейших условий успешного проведения реинжиниринга или оптимизации бизнес-процессов. Часто уровень постановки управленческого учета ограничивается общими финансовыми, кадровыми или коммерческими отчетами. Понимая существо логистических процессов, можно получать чрезвычайно важную информацию, необходимую для принятия решений по развитию компании и своевременной диагностики текущих дел в связке «финансы - коммерсанты (маркетологи) - логистика».

31.03.2011 г.

Евгений Панасенко, ведущий консультант компании «Logist-ICS», г.Москва