УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ СКЛАДА

(примечание 1)

Компания-дистрибьютор или логистический оператор доверили вам управление крупным складским хозяйством.

Обратите внимание! В данном материале под крупным понимается склад с количеством паллето-мест не менее 15 000, наименованием товара - не менее 10 000, персоналом - не менее 600 человек. Склад осуществляет комплексное комиссионирование (паллетное, коробочное, розничное) с круглосуточным режимом работы и полным набором складских услуг (приемка, хранение, комиссионирование и организация отгрузки товара в течение суток). Количество активных клиентов (адресов отгрузки) - не менее 4 000. Склад оснащен современным оборудованием, применяет современные IT-решения, работает в жестких временных рамках при выполнении заказов клиентов.

Главная задача начальника склада - организовать эффективную работу и взаимодействие своих подчиненных, чтобы огромный механизм организации работал бесперебойно и точно.

Имея в распоряжении ресурс, следует обеспечить рост производительности труда, сокращение издержек на единицу отгрузки, заданный уровень качества, требования товарного учета и условий хранения товара.

Выстраивание структуры управления персоналом по принципу «управляй многими как немногими»

Необходимо разделить менеджеров на «оперативников», «технологов» и «контролеров».

К «оперативникам» следует отнести менеджеров, занимающихся планированием и управлением трудовыми ресурсами. Это менеджеры, руководящие участками склада по технологическим операциям (приемка, хранение и набор, комплектация и отгрузка). Их задачи - выстраивание бригад, смен, нормирование и учет труда, планирование количества персонала под циклические дневные, еженедельные и сезонные нагрузки, контроль соблюдения технологий, состояния товарного учета, организация работы по повышению качества трудового ресурса (обучение, аттестация и т. п.).

При круглосуточном режиме работы особое значение имеют начальники смен, которые полностью отвечают за оперативное управление всеми ресурсами склада. Их главные задачи - безусловное выполнение сменного задания, обеспечение беспрерывности технологических процессов на складе. «Оперативники» имеют широкий круг полномочий, в том числе право перебрасывать ресурс с участка на участок без согласования с менеджерами данных участков.

Кроме того, к «оперативникам» относятся техническая служба и группа операторов-диспетчеров, управляющих процессами перемещения и набора товара с помощью имеющихся IT-технологий. «Оперативников» целесообразно подчинить заместителю по оперативной работе и делегировать ему полностью данный блок вопросов.

На «технологов» возложена ответственность за оптимальное использование объема склада.

Задачи «технологов»:

• внутрискладская логистика: оптимизация процессов перемещений и набора товара с различных складов, реструктуризация складов, программное обеспечение электронного учета труда и выработки, контроль исполнения установленных регламентов по операциям с товаром, оперативная разработка необходимой кастомизации в имеющейся базе данных (БД) под текущие задачи;

• мониторинги и подготовка отчетов, необходимых для оперативного управления складом, подготовка БД к проведению текущих и готовых инвентаризаций.

К «технологам» относится группа товарного учета (ГТУ). Специалисты ГТУ являются ответственными за проведение выборочных и сплошных инвентаризаций согласно имеющемуся регламенту, за изъятие товара с истекшим сроком годности и т. п. Мониторинги, которые ведут специалисты ГТУ, позволяют определять состояние товарного учета по каждому участку склада и оперативно принимать меры.

«Контролеры» делятся на два типа:

1) контролеры соблюдения условий хранения товара на складе, которые контролируют соответствие температурного режима, влажности, запыленности и санитарного состояния в складских помещениях условиям хранения товара данной группы. При необходимости контролируется наличие и соответствие медицинских книжек, прохождение медицинского осмотра сотрудников;

2) контролеры, которые отрабатывают поступившие претензии от клиентов, идентифицируют причину и источник ошибок, ведут мониторинг ошибок по каждому участку склада, участвуют в разработке мероприятий по повышению качества работы.

Название «контролеры» достаточно условно: специалисты данных подразделений участвуют в разработках необходимых процедур, инструкций, помогают их адаптировать к имеющимся на складе условиям, обучают персонал и т. п.

«Технологов» и «контролеров» целесообразно подчинить руководителю. Без них не обойтись при стратегическом планировании.

Организационно-штатную структуру склада приведем в виде схемы.

Подбор и обучение персонала

Набор персонала следует вести постоянно, независимо от наличия или отсутствия вакансий в штатном расписании. Это один из инструментов повышения качества рабочей силы в подразделении. Для этого нужен резерв до 5 % от общей численности подразделения.

По мнению автора, здоровая ротация рабочего персонала оценивается примерно в 5-7 % в год. В данных пределах ротация - это нормальный, здоровый механизм исправления ошибок набора. Невозможно на стадии приема на работу и апробации выявить, во-первых, имеющийся потенциал работника, во-вторых, его потенциал к дальнейшему развитию.

Например, из 20 человек, подавших заявление, принимается на работу один. Из 10 принятых на работу через год остается один. Необходимо выполнять колоссальный объем работ по рекрутингу и обучению персонала при численности в 600-800 человек.

Организует эту работу специальное внутрискладское подразделение - служба производственного обучения (СПО). Численность службы небольшая, при обучении персонала дополнительно задействуется корпус наставников, работающих в производственных подразделениях склада. Основные функции службы: рекрутинг, организация профессионального обучения, аттестация персонала, организация работы с персоналом.

Профессиональное обучение делится на два типа:

1) обучение новичков. Обучение проводится индивидуально в среднем в течение месяца. Наставник отвечает за обучение и адаптацию новичка. Затем новичка переводят в линейную бригаду. Если качество его подготовки не устраивает бригадира (он выступает в роли «покупателя» требуемого ресурса у наставника), новенький возвращается к наставнику или принимается решение о непрохождении им испытательного срока;

2) целевое обучение. До начала обучения очень важно корректно сформулировать и выразить в цифрах его цель. Наставники мотивируются не на процесс обучения, а на достижение конкретных производственных результатов своих подопечных совместно с менеджерами соответствующих подразделений. Наставники нуждаются в методической поддержке и тренерской подготовке, что также входит в функцию СПО. Данная служба не включена в департамент персонала организации, потому что входит в общую цепь ответственности за решение конкретных производственных задач склада. Для обучения должен быть выделен и хорошо оборудован просторный класс несмотря на дефицит офисных помещений в целом по организации.

Управление издержками

Целесообразно нацеливать старших менеджеров склада на сокращение издержек по фонду оплаты труда (далее - ФОТ) на одну операцию в их зонах ответственности. Как правило, ФОТ составляет основную часть операционных затрат склада, так как комиссионирование - трудоемкий процесс.

Работа склада во многом зависит от внешней логистики как на входе (график и качество поставок), так и на выходе (управление структурой заказов клиентов). Склад находится в середине цепи. Издержки логично рассматривать с помощью единой математической количественно-себестоимостной модели всей технологической цепочки выполнения заказов. Потребуется разработка системы показателей, связывающих коммерческие (сумма по отгрузке), производственные (позиции набора) и финансовые (издержки по отгрузке) показатели. Аналитику отклонений «план-факт» целесообразно проводить с помощью системы относительных показателей. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса склада.

Качество

Эффективно управлять можно только тем, что удалось измерить. Основным общепринятым критерием качества работы склада в дистрибьюторских и логистических организациях является, как правило, отношение количества претензий клиентов к общему количеству выполненных заказов за отчетный период. Предполагаются претензии не только по качеству набора, но и по подготовке сопроводительных документов, нарушению временного регламента отгрузки, повреждений товара и т. п. Претензии от клиента поступают сначала в отдел обслуживания покупателей организации.

После сортировки претензии, относящиеся к зоне ответственности склада, поступают в службу качества. Специалисты службы качества в течение суток принимают решение о вине склада либо о неправомочности претензии со стороны клиента. Если претензия принимается, она удовлетворяется в кратчайшие сроки. Затем проводится разбирательство по факту претензии. Специалист службы качества выносит первичное решение и отправляет материалы для разбирательства в соответствующее подразделение склада. По каждой принятой претензии следует получить объяснение причин от виновного лица. После этого следует обратная связь в службу качества о принятых мерах. По спорным ситуациям решения принимаются на еженедельных совещаниях по качеству.

В процессе набора используются автоматический и ручной контроль качества на рубежах между участками склада и на выходе. Каждая операция с товаром идентифицируется и архивируется в базе данных. Для создания сквозной системы по управлению качеством разрабатывается так называемая матрица качества, позволяющая видеть участие каждого работника склада в формировании качества продукта на вверенном участке. Благодаря данной матрице можно точно выявить источник ошибки и разработать адекватные меры по устранению проблем. Затем начинает работать разветвленная система рейтингов и мотивации, направленная на обеспечение заданного уровня качества.

Система мотивации персонала

Любая система создается под конкретные цели. Предположим, поставлена задача увеличить производительность труда на 25 %, сократить удельное количество ошибок при наборе на 30 %. Необходимо трансформировать данную задачу в простую и понятную мотивационную модель, которая должна заинтересовать максимальное количество работников склада в достижении поставленной задачи.

Мотивация менеджеров

Общепринято разделение общей суммы оплаты труда менеджеров на постоянную и переменную части. Необходимо сделать так, чтобы переменная часть стала мотивацией, а не профанацией. В небольших организациях или сбытовых подразделениях принято «делиться» с менеджерами частью выручки или прибыли. В крупных структурах для складских подразделений данный способ применим только косвенно: через систему производственных показателей.

Показатели, применяемые для целей мотивации:

• показатели производительности труда:

- производительность складского персонала по подразделениям и складу в целом;

- выполнение плана по выручке по отгрузке;

• показатели качества:

- качество обслуживания клиентов (доля заказов без рекламаций);

- коэффициент выполнения плана по выручке от реализации;

- превышение норматива по отказам;

- относительное количество отправок в филиалы, по которым не произошел срыв регламента доставки по причине склада;

• показатели издержек:

- затраты по ФОТ производственного персонала на 1 000 руб. по отгрузке;

- затраты на техническое обслуживание;

- сумма утраченного товара по причине боя и механических повреждений;

• показатели бизнес-процессов склада:

- превышение норматива по складу недостач;

- коэффициент использования технических средств;

- относительное количество позиций в подвозах, выполненных в регламенте;

- выполнение регламента обработки квотируемых поставок.

В целом по складу применяется 45 показателей мотивации. Применяются они в виде коэффициентов мотивации (К_м), рассчитываемых по соотношению: фактическое значение / плановое значение. Плановые значения определяются целями, поставленными руководством компании.

Серьезный вопрос: верхние и нижние ограничители при недовыполнении (перевыполнении) плановых показателей. Если верхний ограничитель по основным показателям, непосредственно влияющим на эффективность работы организации, меньше 1,5, систему нельзя называть мотивационной. Через 3 месяца менеджеры потеряют к ней интерес и будут смотреть только на итоговую сумму в ведомости.

Нижний ограничитель следует применять осторожно. Нередко невыполнение плановых показателей происходит по не зависящим от склада причинам. В этом случае правильнее применить нейтральный коэффициент - 1. Разумеется, такие ситуации следует заранее оговорить при формальном утверждении схемы.

Каждый менеджер получает в свою индивидуальную мотивационную схему не более трех показателей. Обычно менеджеры имеют показатели по производительности труда, качеству и выполнению регламентов бизнес-процессов на своем участке.

Формула расчета переменной части выглядит следующим образом (см. формулу (1)):

где ЗП_пер - сумма переменной части заработной платы за истекший месяц;

А - база для расчета переменной части заработной платы, руб.;

К_м1, К_м2, К_м3 - коэффициенты мотивации;

0,5, 0,25, 0,25 - вес каждого коэффициента в переменной части заработной платы.

Для менеджеров применяется комплексное мотивирование, сочетающее материальное премирование, а также нематериальные факторы: возможность прохождения обучения, конкретные перспективы кадрового роста. Последний фактор особенно важен для молодых менеджеров. Следует применять правило: каждый менеджер должен ежегодно перемещаться по горизонтали. После двух-трех горизонтальных перемещений должно следовать вертикальное. Перемещение должно осуществляться при одном условии: менеджер должен подготовить качественный резерв на замещение. Имея ясную перспективу и зная условия игры, менеджеры во многом по-другому выстраивают отношения со своими коллегами, руководством и подчиненными. Одно из основных требований к менеджерам - умение обучать и быть наставником для своих подчиненных.

Для оценки распределения управленческого ресурса по стратегическим целям, установленным руководством организации, полезно разработать карту мотивации менеджеров и специалистов склада организации на планируемый год (см. таблицу ниже). Она позволит, во-первых, оценить соблюдение приоритетов поставленных задач в индивидуальной мотивации менеджеров, во-вторых, проанализировать динамику изменения управленческого ресурса, охваченного личной мотивацией, по годам, и, в-третьих, она достаточно наглядна для обсуждений, подведений итогов, соревнований и прочих управленческих технологий.

* Вес - суммарный вес мотивационных показателей менеджеров, ответственных за данный показатель.

** Количество - количество менеджеров, ответственных за данный показатель.

Например, на планируемый год согласно утвержденным целевым приоритетам основной упор в цифровой мотивации менеджеров и специалистов сделан на совершенствование внутренних бизнес-процессов и качество (60 % управленческого ресурса). Если приоритеты поменяются, произойдут подвижки и в мотивационных схемах. Бизнес-процессы также направлены на обеспечение качества и производительности труда. Поэтому данный блок выделен отдельно достаточно условно. Эту технологию оценки управленческого ресурса целесообразнее применять в целом по организации.

Мотивация «сержантов»

Так называют бригадиров и старших смен. Корпус «сержантов» чрезвычайно важен для склада. На них держится круглосуточная текущая деятельность склада. В основном из них выращиваются менеджеры, составляющие костяк управления складскими операциями. Для «сержантов» при оплате труда используются два блока показателей: за производительность труда и за качество. Вот как, к примеру, рассчитывается заработная плата бригадира на участке розничного комиссионирования (см. формулу (2)):

где ЗП - сумма заработной платы, руб.;

П_пост - постоянная часть заработной платы, руб.;

П_перем - переменная часть заработной платы, зависящая от производительности труда бригады, руб. Рассчитывается по формуле (3):

К - оплата за качество работы смены, руб. Рассчитывается по формуле (4):

где А - постоянная величина, определяется директивно в зависимости от вашей установки на долю данной переменной части в общей сумме заработной платы;

Х - количество ошибок, повлекших за собой претензии клиента.

Мотивация рабочих

Примерно 75 % заработной платы рабочих начисляется по сдельным расценкам, 8-10 % составляет постоянная часть, 15 % - премиальная часть. Начисление ежедневных и ежемесячных премий за производительность труда и качество большей частью формализовано и рассчитывается автоматически. В качестве основы для расчета премии за производительность применяется среднечасовая выработка за смену. В случае превышения установленного среднечасового уровня выработки применяются дополнительные выплаты по отношению к установленной сдельной оплате. По мнению автора, в результате применения данного стимула за 3 месяца можно сформировать костяк рабочих, способных справиться с любыми пиковыми нагрузками.

Известно, что производительность труда и качество - два «противоборствующих» фактора. Важно выдержать между ними оптимальный баланс. Для «наборщиков» следует ввести допустимое количество ошибок в наборе в течение месяца (например, не более двух ошибок). При превышении этого норматива применяется депремирование. В случае отсутствия к работнику претензий по качеству в течение квартала ему выплачивается премия за стабильное качество. Если работник не имел претензий по качеству в течение 1 года, применяется дополнительное премирование. Основной принцип - рабочие должны ощутить, что, работая качественно, они не только не потеряют в зарплате, но и могут заработать дополнительно.

Рабочие активно участвуют в технологических разработках. За рубежом неформальные объединения рабочих называют кружками качества. Такие объединения могут создавать рабочие группы, решающие вопросы не только качества, но и повышения производительности труда, техники безопасности, условий труда и т. п. Благодаря их работе можно изменить рабочие места, тележки для набора, технологические маршруты и др.

При применении комплекса перечисленных мер достигается высокий уровень качества рабочего ресурса. Нарушения трудовой дисциплины будут редки. Регулярно проводимая социологическая диагностика в рабочих коллективах покажет высокую степень лояльности персонала к своей организации.

Создание команды

Многие руководители имеют степень МБА (Master of Business Administration) по управлению персоналом, подавляющее большинство менеджеров в крупных организациях получили дополнительное образование в данной области. Кроме того, имеется масса литературы для самообразования. Несмотря на это, многие организации спустя 5-10 лет после своего появления на рынке приобретают до боли знакомые черты: бюрократизм, неповоротливость, затратность бизнес-процессов, низкий уровень корпоративной культуры, неспособность к изменениям.

Причина в том, что при авторитарном стиле управления выросло несколько поколений советских менеджеров. Да и нынешние молодые руководители нередко в точности копируют навыки своих учителей, считая их эффективными, поскольку ничего другого они просто не знают. Необходимо меняться.

Если в организации считается, что расследование проблемы закончено как только кого-то покарали, знайте - правит диктатор. Необходимо устранять системную причину. Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы. Двигать вперед можно только выгодой. Сумма поощрений должна быть в разы больше суммы взысканий.

Если в организации награждения производятся только по знаменательным датам и нельзя позволить оперативно наградить отличившихся работников за значимое достижение, персоналом начала править бухгалтерия или отдел труда и заработной платы. Система мотивации - это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализм может превратить эффективный механизм просто в плановые затраты.

Если новая работа начинается с подготовки приказов, планов, инструкций и распоряжений, значит, административно-фискальные функции в организации незаметно выдавили из менеджеров предпринимательский дух развития и валентности к изменениям. Следует поощрять горизонтальные, неформальные способы решения вопросов подчиненными и не лишать их права на ошибку в случае проявления инициативы при выполнении задания.

Необходимо минимизировать вмешательство в управление подчиненными, оставив за руководителем только действия, без которых они действительно не смогут обойтись.

Не должно остаться без внимания сотрудничество между менеджерами разных подразделений в решении вопросов - его необходимо морально и материально поддерживать и рекламировать. Если уничтожить основы политики «разделяй и властвуй», исчезнет и питательная среда для размножения контрольно-бюрократического аппарата в организации.

Каждый руководитель и менеджер имеет право на свой стиль управления. Не нужно стремиться обезличивать менеджеров и навязывать им определенный стиль руководства; нужно поощрять индивидуальность, не сдерживать порывы души, даже если они противоречат чьим-то взглядам на управление, категорически пресекать унижение человеческого достоинства, некорректность в отношениях к подчиненным и коллегам. Никакая профессиональная компетентность не может компенсировать доносительство, грубость и неуважение к окружающим.

Примечание 1. В данном материале отражены методологические особенности управления персоналом склада, разработанные Евгением Панасенко, ведущим консультантом компании «Logist-ICS», г. Москва.

Примечание 2. Учет нормо-часов производится электронным способом при условии, что все операции выполняются с помощью персонифицированных радиосканеров и архивируются в базе данных склада. Для этого требуется дополнительное программное обеспечение.

08.05.2015

Дмитрий Круглов, экономист, редактор аналитической правовой системы «Бизнес-Инфо»