Материал помещен в архив

УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВКАМИ ПРИ КОНТРАКТНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ

Введение

Логистика поставок запасных частей и управление товарными запасами на складах предприятия-производителя существенным образом отличается от логистики поставок готового товара для дистрибьютора. Комбинаторика логистики обеспечения производства гораздо сложнее и требует дополнительных технологий. Опыт организации поставок при контрактном производстве изложен в данном материале.

Под термином «контрактное производство» в данном случае подразумевается организация производства товара по заказам конкретного дистрибьютора. При этом владельцем марки товара и технических условий его производства является данный дистрибьютор. Как правило, дистрибьютор сам определяет поставщиков основных компонентов данного товара. От производителя требуется в оговоренный срок произвести заданное количество товара с определенного качества. Данный способ производства находит все большее распространение в Российской Федерации. Поэтому у директоров по логистике компаний-дистрибьюторов появляются новые задачи. Их компетенции становятся более универсальными и все больше приближаются к владению всеми технологиями по всей цепи поставок.

Казалось бы, какая разница: поставлять на склады готовые товары или запчасти, расходные материалы и сырье для производства? Для ответа на этот вопрос обозначим основные отличия системы поставок для обеспечения производства от поставок готовых товаров.

Влияние неопределенности спроса. Если данный параметр дистрибьютор нейтрализует одношаговым действием создания страхового запаса по каждому наименованию, то на производстве изменение спроса по одному товару вызывает потребность в анализе по целой группе наименований комплектующих, сырья и материалов (далее - комплектующие).

Влияние неопределенности поставок. При поставках товаров имеется заранее известная разница между идеальной потребностью в товаре и минимальным объемом поставки, предлагаемым поставщиком. Цикл поставки также складывается только из цикла производства готового товар и цикла доставки. В производстве помимо ограничителей самого производителя существует еще и неопределенности и ограничители поставщиков комплектующих, сырья и материалов. Причем нередко, во-первых, ограничители поставщиков в разы превышают ограничители, принятые производителем, а во-вторых, у каждого поставщика они разные. Поэтому при организации контрактного производства заказчику товара приходится озадачиваться проблемой ведения и хранения остатков комплектующих.

Качество комплектующих. Поскольку при контрактном производстве заказчик, как правило, сам устанавливает номенклатуру и поставщиков комплектующих, следовательно, ему самому предстоит заниматься и проблемами качества исходных компонентов. Значит, появляется еще одна неопределенность - качество производства комплектующих.

Мультивариантность товарного запаса. Если готовый товар имеет только одно предназначение и его товарные свойства учитываются как некая константа, то исходные сырье и материалы на производстве могут быть использованы как компоненты для нескольких видов товаров. Соответственно эта комбинаторика потребует дополнительного IT-обеспечения и особую технологию анализа товарных запасов.

Увеличение цикла оборота денежных средств. Если при поставках готовых товаров дистрибьюторы в большинстве случаев получают существенную отсрочку по оплате и, таким образом, практически кредитуются поставщиком товара, то поставщики компонентов, сырья и материалов, как правило, работают по предоплате. В результате время оборота денежных средств резко увеличивается. В этом случае от дистрибьютора требуется увеличение объема оборотных средств на 30-50 %. Если недостаточно собственных средств, а также активов под обеспечение кредита, неминуемо возникнет разрыв потока денежных средств. В результате намерения по снижению себестоимости товаров могут обернуться серьезными потерями в объемах и прибыли от продаж. Следовательно, потребуется перестроить технологию планирования бюджета движения денежных средств. Не всегда финансовые службы оказываются к этому готовы.

Привычка планировать досконально данный бюджет максимум на 3 месяца (при льготных условиях кредитования поставщиком) может привести к катастрофе, когда данный бюджет не выполняется в периоде 6-7 месяцев. Таким образом, потребуется очень четкая и детализированная связь технологий логистического и финансового планирования.

Определив круг проблем, приступим к разработке способов их решения. Поэтому, прежде всего, хотелось бы задаться неким алгоритмом, который без особой науки позволит найти сквозное решение всех 5 задач, перечисленных выше. На взгляд автора, именно сквозное решение, а не попытка решать каждый из вопросов в отдельности позволит достичь весомых результатов.

Для примера рассмотрим сборку детской пирамидки. Представьте себе массивное основание и закрепленный в нем столбик. Необходимо нанизать на этот столбик 10 разноцветных колечек в определенной последовательности, затем сверху закрепить наконечник. А если таких пирамидок от десятка и более. Предположим, что количество колечек и оснований со столбиком кратное. После сборки всех пирамидок не должно остаться ни одного свободного колечка. Каждое из них «привяжется» к своей пирамидке. При этом важно не ошибиться как с размерами, так и с порядком сборки, иначе пирамидка не получится и придется многое переделывать. А теперь представим гору колечек и полное отсутствие оснований со столбиками. Или их слишком мало. Что можно построить в этой ситуации? В лучшем случае собрать ровно столько пирамидок, сколько имеете оснований со столбиками. Остальные колечки, скорее всего, так и останутся лежать невостребованными. Таким образом, еще в детстве человек совершает свои первые действия по управлению товарными запасами запасных частей и комплектующих при производстве пирамидок!

Переходим к «взрослым» проблемам. Итак, требуется решить уравнение с несколькими переменными (см. формулу):

Y = f(X₁) + f(X₂) + f(X₃) + f(X₄) + f(X₅),

где Y - количество готового товара данного наименования, который логисты должны обеспечить на складе в заданное время;

f(Х₁) - некая функция, которая позволяет варьировать остатками комплектующих на складе производителя в сторону того или иного заказа в зависимости от неопределенности спроса;

f(X₂) - функция, планирующая распределение комплектующих, находящихся в пути, в зависимости от неопределенностей спроса и поставок;

f(X₃) - функция, планирующая потребность в комплектующих на стадии производства с учетом ограничителей поставщика комплектующих;

f(X₄) - функция, предусматривающая отклонения в качестве поставляемых комплектующих;

f(X₅) - функция, обеспечивающая своевременность платежей для обеспечения планов логистики по отгрузке комплектующих и производства готовых товаров.

А теперь представьте, насколько сложной будет задача, если надо решать данное уравнение в увязке с 5 другими уравнениями, которые, в свою очередь, содержат набор своих переменных величин, каждая из которых также имеет свой набор неопределенностей и погрешностей. А ведь таких наименований не 1 и не 2. Нередко именно на этом этапе аналитики и специалисты логистических подразделений попросту тонут в бесконечных таблицах, коэффициентах и вычислениях. Конкретный специалист превращается в незаменимую персону, так как никто другой не сможет оперативно разобраться в технологии принятия решений в его области.

Давайте попробуем с помощью «теории пирамидок», во-первых, максимально сократить количество переменных величин в процессе управления поставками, и, во-вторых, сделать его максимально прозрачным и понятным даже ребенку.

Сначала выделим наиболее критичные места, возникающие в работе компаний-дистрибьюторов при переводе на контрактное производство значительной доли своего ассортимента. По опыту своей работы автор может сказать, что наиболее сложными стали задачи согласования планов логистики и финансового подразделения, а также управление запасами исходных компонентов для производства. Не следует забывать, главная цель - это обеспечить поставку нужного количества готового товара на склад в заданное время. Именно эту цель и сделаем основанием нашей «пирамидки». Формально ее обозначим как базовый план поставок (далее - БПП) по данному наименованию.

Предположим, что источник БПП - некое аналитическое подразделение компании, которое направляет его в логистическое подразделение - отдел поставок (далее - ОП) в установленные сроки и в утвержденной форме. План направляется в виде таблицы Excel с обязательным внесением в корпоративную базу данных (далее - БД). Каждая версия БПП по каждому наименованию обязательно должна иметь некий идентификатор. К примеру, БПП по товару «А», направленный 25 августа 2010 г., имеет номер БПП-0610/273568/01, где 0610 - это месяц и год формирования 1-й версии БПП по данному наименованию; 273568 - код готового товара в БД, а 01 - текущий номер версии БПП по данному наименованию. Если же БПП по данному наименованию по тем или иным причинам претерпел изменения, то следующая версия получает номер БПП-0610/273568/02. Регламент формирования, внесения изменений в БПП, их согласование и утверждение следует прописать в рамках процессного планирования бизнеса компании. Форма БПП также предусматривает набор признаков, позволяющих ОП расставлять приоритеты и принимать решения при формировании планов поставок комплектующих и готовых товаров. Пример упрощенной версии БПП приведен в таблице 1.

Итак, основа «пирамидки» сформирована. Для дальнейшей сборки нам нужен «столбик». Его назначение - привязать заданное количество «колечек» нужного размера к конкретному основанию в заданной последовательности. Этим «столбиком» станет так называемый документ списания. При этом используется механизм резервирования товаров, предусмотренный в любом стандартном программном обеспечении. Пример документа списания приведен ниже.

Каково назначение данного документа в нашем случае? Закрепление всех имеющихся в БД комплектующих в нужном количестве за каждым наименованием товара, приведенным в БПП. Если одно и то же наименование комплектующих имеет разное местонахождение или еще только в проекте, лучше указать их отдельными строчками.

Итак, от заказчика получен БПП, с помощью документов списания можно решить 2 задачи. Во-первых, распределить имеющиеся запасы комплектующих и соответственно учесть свободный запас, который может быть использован для других заказов. Во-вторых, сформировать дефицит комплектующих, которые необходимо допоставить, чтобы произвести необходимое количество товара. Если в документе списания появляются комплектующие, которые отсутствуют в нужном количестве в БД, мгновенно появляется некий отрицательный (красный) остаток. Обратите внимание, по строке со статусами «проект-проект» дата поставки комплектующих на производство не указана. Причина - данная строка была создана именно для того, чтобы сформировать дефицит комплектующих, которые еще не включены в цепочку поставок. Как только данный заказ будет принят поставщиком в производство, статус строки поменяется на «в производстве» и появятся плановые даты как движения комплектующих по реперным точкам, так и дата готовности товара. «Красный» остаток плановой потребности (дефицита) превращается в реальное количество (черное), включенное в цепочку поставок. Поэтому документы списания с «красными» строками автоматически отмечаются «красным» цветом в сводном реестре и находятся под особым контролем руководителя ОП.

В принципе можно указать и денежные характеристики комплектующих, плановые сроки и назначения платежей. Но созданы эти параметры будут в другом документе, о котором будет сказано ниже.

Приступим к набору «колечек». Прежде всего нужно сделать так, чтобы они появились, а уже затем начнем их складывать. Пока «колечки» валяются на полу, они ничьи. Но как только их привязали к конкретному «основанию» с помощью «столбика», данные «колечки» стали принадлежать конкретной «пирамидке». При этом «колечки» нужно складывать в определенной временной последовательности. Стоит задача сделать так, чтобы количество «колечек» было достаточным для сборки необходимого количества «пирамидок» и в то же время количество бесхозных «колечек» стало минимальным, в идеале - их не должно быть вообще.

Технологию «появления» и складывания «колечек» мы задаем документом поставки. Основой его формирования является проект плана поставок комплектующих, т.е. та идеальная потребность, которая выявилась при создании документов списания. Поскольку одно и то же наименование комплектующих может быть в нескольких механизмах списания, требуется иметь механизм консолидации по наименованиям. Далее, имея данные о том, что нам нужно, формируем документы поставок с учетом условий поставщиков. Согласовываем данный документ (проформу заказа) с поставщиком. Как только поставщик комплектующих запустит его в производстве, в системе появляются и плановые даты окончания производства, дата отгрузки, дата поставки на предприятие, дата окончания производства готового товара и дата поставки готового товара на склад вашей компании. Кроме того, устанавливаются даты, цены и суммы платежей на всем пути товародвижения комплектующих и готовых товаров. Примерный вид документа поставки приведен ниже.

При создании документа поставки в БД появляется новое количество «колечек», которые автоматически привязываются к уже созданным документам списания с указанием параметров товародвижения или остаются в свободном резерве. Производится встречная проверка потребностей и плана поставок с тем, чтобы ни одна единица комплектующих «не проскочила» мимо заказа. С другой стороны, ни один заказ на комплектующие не остался без отработки решения с поставщиком. Конечно, можно и автоматизировать процесс формирования документа списания на основе БПП. Но в таком случае нужно обязательно предусмотреть механизм блокировки изменений БПП без согласования с менеджером ОП. Иначе последствия могут быть неприятными.

Выше приведены основные исходные документы, которые формируют сотрудники отдела поставок. Остальные документы, о которых будет сказано ниже, должно формировать программное обеспечение и БД.

В частности, консолидация документов поставок позволяет получить реальный план поставок комплектующих и бюджет отдела поставок. Согласовав то, что хотим, и то, что можем оплатить, получаем утвержденные планы поставок комплектующих и товаров. В результате известно, сколько нужно «колечек», сколько их останется на будущее и сколько полных «пирамидок» можно собрать. Упрощенный вид планов (графиков) поставок комплектующих и товаров приведен в таблицах 2 и 3.

Примерный бюджет отдела поставок приведен в таблице 4.

Кроме того, Вы получите картину товарного запаса (далее - ТЗ) как комплектующих, так и товаров на всех стадиях логистической цепочки, в т.ч. в будущих периодах. Вид отчета по ТЗ комплектующих приведен в таблице 5.

Необычность данной технологии заключается в том, что формирование логистических планов начинается с документа, который обычно готовится при окончании процесса, т.е. как из конечной точки руководим сегодняшним днем. Следовательно, видно в режиме онлайн и всю цепочку товародвижения, включая товарные запасы будущего периода.

Второе отличие - исполнители формируют только исходные первичные документы. А консолидированные заказы, планы, мониторинги и отчеты формирует программное обеспечение в БД. Тем самым достигается максимальная независимость от человеческого фактора при управлении цепочками поставок. Нельзя позволять исполнителям внедряться в середину технологии планирования и контроля и субъективно влиять на оценку ситуации! Их задача корректно и внимательно сформировать и внести при необходимости изменения в первичные документы товародвижения. Причем актуализировать эти документы желательно ежедневно. При нынешних темпах логистики отсутствие ежедневной актуализации означает возможную потерю контроля над ситуацией.

Разумеется, есть еще масса технических вопросов, в частности адаптация исходных документов при изменении условий поставок, корректировка исходных документов при изменениях параметров БПП, формы мониторинга исполнения планов, применяемое программное обеспечение и т.д.

31.01.2011 г.

Евгений Панасенко, ведущий консультант компании «Logist-ICS», г.Москва