Материал помещен в архив

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

Введение

Традиционный подход к управлению издержками на этапе становления постсоветского бизнеса выстраивался на фирмах-дистрибьюторах в следующей последовательности (см. схему 1):

В начале деятельности фирмы все внимание ее руководства, как правило, сосредотачивалось на управлении деньгами, учете их движения и бухгалтерской отчетности. Затем - этап выстраивания продаж. Начинают вырабатываться некие подходы к формированию условий продаж, прайс-листов, скидок, бонусов, а также анализа результата продаж.

На следующем этапе дистрибьюторы начинают задумываться над организацией производства на контрактной основе. Возникают вопросы учета затрат на комплектующие и расходные материалы в конечной себестоимости продукции. Затем - этап учета затрат на пути от поставщика до основного склада (закупки). На этом этапе также немало вопросов, особенно если номенклатура превышает 400 наименований, а количество поставщиков - более 10. Отработка решений на каждом из этих этапов нередко длится не один год.

И наконец, наступает очередь управления издержками в целом по всей логистической цепочке фирмы. И вот тут-то обнаруживается, что нужно пересматривать все предыдущие 4 этапа заново, поскольку с процессами логистики связан весь бизнес компании.

Вот почему данный подход к управлению издержками в специальной литературе с горькой иронией называют «путь длиною в жизнь». Во многом этот путь обусловлен исторической эволюцией развития науки и практики товародвижения в СССР. На первом ее этапе главным было произвести. В постсоветской России главным стало продать. Поэтому такой подход в основном проповедуют менеджеры, воспитанные старой школой учета издержек, построения бюджетирования и разбивки затрат на зоны ответственности в соответствии с организационно-штатной структурой компании. В основе данной системы управления издержками лежит информация, получаемая из бухгалтерского учета. В ней нет места процессному планированию. Высокие обороты и рентабельность, заложенная в цену товара на этих этапах, позволяли пренебрегать современными аксиомами логистики. Но постепенно бизнес в России, правда несколько запоздало, приходит к пониманию, что и производство, и продажи - это элементы единой логистической цепочки поставок. Следовательно, именно законы и реалии логистики необходимо ставить во главу угла при управлении издержками в любом деле, иначе прибыли не видать!

Как же организуют учет издержек лидеры бизнеса в своих отраслях в современных условиях?

Построение управления издержками в цепях поставок

Прежде всего напомним несколько аксиом:

- долгосрочный успех компаниям обеспечивают не товары, а процессы их создания и поставок конечному потребителю;

- конкурируют не компании, а их цепи поставок;

- цепи поставок требуют сквозного управления процессами, а не отработки отдельных фрагментов (звеньев).

С учетом данных аксиом и реалий предлагается следующая технология построения управления издержками (см. схему 2):

Из схемы 2 видно, что по сравнению с традиционной системой в корне меняется «привязка» издержек. Если ранее они относились по функциональным зонам ответственности в рамках фирмы, то современный подход предполагает «привязку» к сквозным бизнес-процессам по всей цепочке поставок. Данный подход требует массы новой информации и соответствующей технологии ее получения, обработки и анализа. Это позволяет оценить эффективность бизнеса в целом в отличие от анализа отдельных его кусков без понимания причин отклонений и их взаимосвязи с маркетинговыми и логистическими реалиями, окружающими компанию. Такой подход позволяет также интегрировать издержки всех участников процесса: от поставщиков комплектующих и сырья до проводящей сети поставки товара конечным покупателям. Без этой интеграции никто не сможет разобраться в причинах снижения своей конкурентоспособности и никогда не договорится о способах повышения своей доли в данном секторе рынка.

Разберемся в каждом из этих блоков с точки зрения управления издержками.

Блок 1. В основном процессы оцениваются в натуральных показателях. При управлении издержками устанавливается денежная оценка каждого из процессов в отдельности, а их взаимное влияние определяется набором относительных показателей.

Блок 2. Критерии логистической безопасности.

1. Риски поставщиков, описываемые следующими показателями:

- вероятность безотказной работы поставщика по количеству заказа;

- вероятность безотказной работы поставщика по качеству поставленного товара;

- вероятность безотказной работы поставщика по ассортименту;

- вероятность безотказной работы поставщика по признаку Jist-in-time (поставить точно вовремя).

2. Риски перевозчиков:

- отклонение от графика поставок;

- сохранность груза в пути;

- предоставление документов.

3. Риски прогнозирования продаж.

4. Риски других контрагентов в логистической цепочке:

- выполнение регламентов обработки товара на складах логистического оператора;

- сохранность товара на складах;

- страхование товара на складах;

- сохранность товара при доставке заказчику;

- документооборот при доставке заказов;

- выполнение графика доставки заказов.

5. Риски сохранения информации как от технических сбоев, так и от человеческого фактора.

6. Риски со стороны государства.

Блок 3. Интеграция с контрагентами в цепи поставок.

Что же это означает при построении системы управления издержками в компании? Понадобится встроить технологии расчетов логистических издержек контрагентов в свою модель расчета издержек. Технически это производится с помощью обмена математическими модулями и «вшивания» их в основную модель с помощью интерфейсов. Это позволит всем участникам цепи поставок видеть итоговую сумму логистических затрат в случае изменения того или иного параметра поставок. Но добиться такой согласованности и открытости можно только в случае, когда все участники процесса поставок объединены некой общей целью.

Требования к системе учета логистических издержек

Для директора по логистике важно определить рамки своих интересов, полномочий и ответственности при построении бюджета и управления себестоимостью логистической цепочки. С одной стороны, существует бюджет и себестоимость реализуемых товаров (услуг по фирме в целом). Следовательно, существует формат отчетности и анализа по фирме, в котором деятельность логистики так или иначе отражена. С другой стороны, общекорпоративная отчетность и аналитика, как правило, не в состоянии объяснить причины изменения бюджетных и стоимостных показателей, связанных с логистикой. В связи с этим директору по логистике необходимо разбираться в механизмах бюджетирования и расчета себестоимости товаров (услуг), реализуемых фирмой. В первую очередь, следует наладить учет всех издержек, придерживаясь следующих условий:

- затраты группируются по логистическим функциям, возникающим в разных подразделениях в пределах компании;

- информация группируется по наиболее значимым затратам;

- относительные показатели должны информировать о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом;

- необходимо определять изменения затрат и дополнительные расходы, вызванные отказом от того или иного логистического процесса.

Логистические издержки делятся на три основные группы:

- издержки дефицита;

- издержки пополнения;

- издержки хранения.

Упрощенный алгоритм расчета прибыли (см. формулы (1), (2), (3)):

где К_дох - коэффициент плановой доходности, руб./шт.;

И_хран = К_хр х Запас;

К_хр - коэффициент затрат на хранение, руб./шт.;

И_пополн = К_пост х П_ост;

К_пост - коэффициент затрат на поставки, руб./шт.;

И_пост - издержки на оплату товара поставщику, руб.

Затраты, относимые на себестоимость запасов. Затраты на хранение и поставки товаров обычно объединяют в затраты, отнесенные на себестоимость запасов. Упрощенно себестоимость запасов складывается из следующих составляющих (см. схему 3).

Система относительных показателей

Управление издержками целесообразно рассматривать с помощью единой математической количественно-стоимостной модели всей технологической цепочки выполнения заказов. Формулы расчета основных показателей, характеризующих звенья логистической цепочки, известны. По этим показателям планируются статьи того или иного бюджета. Но далее на «План» накладывается «Факт». Как оценить отклонения «план-факт»? Всегда ли данный центр финансовой ответственности виноват в перерасходе? А если появилась экономия - это хорошо или плохо?

Давайте рассмотрим несколько ситуаций и попробуем ответить на эти вопросы с помощью системы относительных показателей.

Прежде всего определимся: что такое система относительных показателей и для чего она нужна? Проиллюстрируем на примерах расчета издержек на складскую логистику.

Пример 1

Заведомо известно, что удельные затраты на розничный набор заказов превышают затраты на коробочный набор примерно в 6 раз (из расчета на 1 изделие). В январе 2010 г. отгрузили 1 000 изделий, из них - 25 % розничного набора. В январе 2011 г. отгрузили то же количество, но розничный набор составил только 15 %. Каким образом изменятся затраты склада с учетом тренда роста производительности труда, а с другой стороны, инфляционных темпов роста средней заработной платы?

Пример 2

Неритмичность нагрузки на склад. Общее количество отгруженных изделий - 1 000. Но в январе 2009 г. на последнюю неделю приходилось 26 % нагрузки, а в 2010 г. - 35 %.

Пример 3

Общее количество отгруженных изделий в месяц - 1 000. Структура заказов и нагрузки в течение месяца - без изменений. Задание - повысить качество на 3 %.

Итак, три ситуации, которые, по мнению специалистов за пределами Департамента логистики, ничем не отличаются друг от друга. И действительно, реализуется одинаковое количество изделий на одну и ту же сумму. Почему же директор по логистике в каждом случае заявляет о разной потребности в ресурсах?

Прежде всего, необходимо установить некий уровень операций склада, который Вы будете считать за норму. То есть, к примеру, нормальной работой склада считается:

- доля розничного набора - в диапазоне 10-15 %;

- коэффициент неритмичности (отклонения от средней нагрузки по неделям в течение месяца) - не более 15 %;

- доля наполнения заказа - 94 %.

Показатели «нормальности» определяются на основе статистики и технико-экономических характеристик склада. Соответственно, рассчитываются и показатели «нормальных» издержек. Далее, нам необходимо рассчитать, каким образом влияют существенные отклонения от нормы по каждому вышеприведенному показателю на потребность склада в дополнительном ресурсе.

Допустим, получены следующие данные:

- увеличение доли розничного набора на каждые 5 % (от нормы) приводит к необходимости увеличения штата наборщиков и комплектовщиков на 10 человек, что, соответственно, приводит к потребности увеличения фонда оплаты труда (ФОТ) склада на 2 %. При этом производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час, снизится на 3 %;

- увеличение неритмичности нагрузки на склад на каждые 5 % (от нормы) приводит к необходимости дополнительного найма 12 человек, а также доплат за сверхурочные работы, что, соответственно, приводит к потребности увеличения ФОТ склада на 3 %. При этом производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час, снизится на 4 %;

- достижение доли наполнения заказа уровня 97 % потребует введения тотального электронного контроля всех заказов. В свою очередь, для этого понадобится принять на работу 15 контролеров, а также закупить 5 радиотерминалов и оборудовать 5 рабочих мест для выполнения контрольных операций. При этом производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час, снизится на 6 %.

Таким образом, у нас появилась основа для отнесения отклонений от нормальной структуры производственной начинки логистических операций к сложившимся показателям по факту. Описать их в виде математической модели мы можем в данном случае с помощью формулы (4):

где И_i - удельные издержки на складскую обработку по факту сложившейся структуры нагрузки и заданному уровню качества;

И₀ - удельные издержки на складскую обработку при нормальной (плановой) структуре нагрузки и уровню качества;

N_i / N₀ - отношение фактически сложившейся доли к плановой (нормальной) доле розничного набора;

Z_i / Z₀ - отношение фактической неритмичности нагрузки на склад к плановой;

K_ii / K₀ - отношение заданного уровня качества к сложившемуся (плановому);

А, В, С - эмпирически вычисленные коэффициенты для каждого показателя.

Данная методика позволяет математически «привязать» показатели издержек к внутреннему наполнению логистических операций. Приведенный пример - частный случай. В каждой конкретной ситуации необходимо разработать систему относительных показателей, которые наиболее существенным образом влияют на изменение издержек. При этом не забывайте об основных требованиях к учету издержек, о которых мы говорили выше.

Исходя из своего опыта, автор рекомендует при создании системы относительных показателей учитывать следующие факторы:

- производительность труда;

- отклонения по пиковым нагрузкам в течение дня и неравномерность нагрузки по дням, включая приемку грузов;

- показатели нагрузки на транспортную логистику (средний объем / вес заказов, среднее количество заказов на маршрут);

- уровень качества;

- структура заказов (доля розницы, количество позиций, количество документов на один заказ Клиента).

Систему относительных показателей следует вшить в алгоритм гибкого бюджетирования. Естественно, каждое предприятие должно адаптировать его адекватно своим бизнес-процессам. Часть из вышеприведенных показателей могут стать второстепенными, при этом понадобятся другие показатели, более увязанные с целями фирмы на данном этапе ее развития.

Кроме того, Вам понадобятся единые сквозные показатели - сумма затрат на рубль отгрузки, сумма затрат на одну единицу отгруженного товара. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса подразделений логистики. Установите ряд реперных точек, которые, как красные огни светофора, должны сигнализировать о «попадании в опасную зону». К примеру:

- ограничитель по доставке - минимальный размер заказа (по сумме или по объему), принимаемый транспортным отделом для доставки клиентам;

- ограничитель по затратам на хранение - норматив по максимальному времени хранения товара на складе в пределах экономической целесообразности;

- ограничитель по набору - ограничитель по розничному набору данного вида товара (это значит, что розничный набор данного вида товара экономически нерентабелен для Вашей компании).

В определенной степени данные показатели можно отнести и к критериям логистической безопасности (блок 2). Каждая фирма решает этот вопрос индивидуально, в зависимости от наличия как таковой стратегии логистической безопасности.

Эффективность управленческого рычага

Как известно, закон Архимеда о силе рычага гласит: сила давления, умноженная на плечо рычага до точки опоры, равна весу поднимаемого груза, умноженного на длину плеча после точки опоры. Изобразим этот закон в следующем виде (см. рисунок).

Можно затратить на получение некоего результата 1 млн.руб. и получить эффект 1,5 млн.руб. Следовательно, эффективность управленческого рычага - 150 %. А можно наоборот, истратить 1 млн.руб., а получить эффект 0,5 млн.руб. Значит, примененные управленческие технологии оказались ошибочны и принесли фирме убыток вместо желаемой прибыли. Очевидно, что использовать второй вариант не стоит.

Казалось бы, все просто: управленческий рычаг характеризует эффективность тех или иных управленческих решений и действий. Тем не менее оценкой эффективности управленческого рычага пренебрегают достаточно часто, особенно в ситуациях, когда конечный результат не был изначально описан в денежном выражении. К примеру, какой эффект получит компания от повышения качества обслуживания на 1 %? Сколько нужно для этого истратить? Адекватны ли затраты ресурса полученному результату? А увеличение ассортимента на 200 наименований? Сколько потребуется ресурсов и каков будет результат? Следует помнить при этом, что «длина» управленческого рычага в данных примерах играет первостепенную роль.

Приведенный прием применяется при проектном планировании. Он отличается от обычного технико-экономического обоснования тем, что обязательно оцениваются и релятивные факторы эффективности управленческих решений (т.е. факторы, не имеющие традиционной бухгалтерской денежно-стоимостной оценки).

Заключение

Менеджеры с постсоветским менталитетом предпочитают управлять издержками компании с помощью жестких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действие зачеркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто потом подсчитает, какой вред это нанесло фирме в долгосрочной перспективе? Существуют менеджеры, «поднявшиеся» именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако опыт развития рыночных структур свидетельствует: именно гибкая бюджетная модель позволяет «зажать» издержки до уровня, о котором многие наши компании могут только мечтать.

31.01.2011 г.

Евгений Панасенко, ведущий консультант компании «Logist-ICS», г.Москва